1994년 씨그넷 은행(Signet Banking Corp)에서 분사하여 5년 만에 미국 10대 신용카드 발급사로 발돋움한 캐피털원은 97년 여러 문제들을 직면했다.

고객들의 불만사항을 해결하는 시간이 너무 오래 걸린다는 것이었다.

고객 문의전화는 담당자에게 연결되기까지 여러 번 전환되고 오랜 시간 기다려야 했다.

제이 디 파워(J.D.Power and Associates)의 다음과 같은 조사연구는 문제의 심각성을 잘 설명해준다.

"신용카드의 선택에 결정적인 영향을 미치는 요인은 낮은 이자율보다는 콜센터와 대금청구,결제 과정과 같은 서비스와 카드 발급사에 대한 평판이다"

또한 캐피털원은 수많은 인력을 콜센터에 배치했으며,콜센터 비용의 65~70%는 임금이었다.

한 달에 무려 2백 50만 통의 전화를 처리해야 했으며,이 고객들의 전화비용은 고스란히 회사의 부담이 됐다.

이에 따라 비용절감에 대한 필요가 높아지게 됐다.

시장이 포화되어 가격 경쟁으로 인한 원가 절감의 압박은 더욱 커지게 됐다.

<>CRM을 수행하기 위한 고객 전략 수립=캐피털원은 먼저 고객 정보분석을 통해 전체 고객을 여러 개의 고객군으로 분류하고 그들의 니즈를 파악하는 고객 전략을 수립했며 전화 이외에 e-채널(e-Channel)을 비롯한 새로운 채널을 신설했다.

이를 통하여 고객집단별로 맞춤 서비스를 제공하는 채널 전략(Mass Customization)을 수립했고 기술 투자와 전략적 제휴를 통하여 이러한 전략을 실현했다.

또 이 새로운 경영방식을 운영할 수 있게 통합된 전략적 CRM 시스템 인프라를 구축했다.

고객이 왜 전화를 하게 되는지 알기 위해 고객 전화 패턴을 분석했고 지능형 콜 라우팅(Intelligent Call Routing)을 도입해 고객의 전화 목적과 적임 담당자를 예측할 수 있었다.

미국 일반 가정에 대한 정보와 전형적인 고객 구매 행위에 대한 정보를 수집해 수 백만분의 일초 내에 누가 왜 전화를 하는지 알아내고 담당 상담자에게 필요한 고객 정보와 함께 넘겨주었다.

이런 방식으로 고객전화를 응대하는 동안 다시 고객정보를 얻어 다른 상품을 판매할 수 있는 기회를 얻었다.

<>신규 마케팅 프로그램 도입=새로운 고객 및 채널 전략을 도입하면서 제공 서비스를 조정했고 새로운 프로그램들도 도입했다.

낮은 이자율과 연회비 외에 그들은 현금보상(Cashback) 프로그램과 포인트 제도를 시작했다.

캐피털원의 성공적인 CRM의 기반에는 표본집단정보,고객 전화 패턴,수익성,구매기록과 그것을 통한 판매기회를 저장한 데이터베이스가 있었다.

고객의 문의와 불만은 신속히 처리되고 전화 응대시간은 3분의 1로 줄어 고객에 대한 서비스를 향상시켰으며,회사는 콜센타의 운영 비용을 줄일 수 있었다.

지능형 콜 라우팅으로 인해 인바운드 교차판매(Inbound Cross-selling)가 가능해졌다.

조사와 실험을 통해 고객은 전화 받을 때 보다 자신이 전화를 걸었을 때 더 구매할 가능성이 많은 것으로 나타났다.

그래서 고객이 문제나 문의사항이 있어서 전화하고 그것이 해결되었을 때가 다른 품목을 판매하기에 좋은 기회였다.

상담자는 회사의 CRM 시스템으로부터 얻은 고객 정보로 자동차 보험,대출 등 다른 서비스를 판매했다.

<>백만달러 이상의 추가매출 올려=98년에는 새 고객의 절반이 신용카드를 발급 받은 지 1년 내에 다른 품목을 이런 식으로 구매하여 현재 캐피털원은 일년에 추가 비용을 거의 들이지 않고 백만 달러 이상의 추가 매출을 올리고 있다.

캐피털원의 사례는 표적 고객의 눈높이에서 가치를 창출하는 CRM전략 수립에 관한 것이다.

시장에서의 차별화는 정의된 목표 시장의 니즈에 맞춘 제품과 서비스를 제공하고 그것을 실현할 수 있는 기반설비 구축과 테크놀러지에 대한 투자의 필요성을 인지하는 CRM전략에서부터 비롯한다.

성공적인 CRM은 고객 만족도 향상만을 의미하는 것이 아니라 고객 가치 향상을 의미하는 것이다.

< 케빈 남 PwC 수석 컨설턴트 kevin.nam@kr.pwcglobal.com >