1.역할의 역설=업무성과를 평가하기에 가장 적합한 사람은 가장 가까이에서 함께 일하는 사람들이라는게 일반적인 생각이다.

그러나 동료를 부정적으로 평가하는 것이 관계를 단절시키고 결국 자신과 동료들의 경력도 해칠 것이라고 걱정해 미온적인 평가를 하려는 경향이 있다.

그 결과 동료들로부터 수집된 평가결과는 왜곡되거나 지나치게 긍정적이어서 별 도움이 되지 못한다.


2.집단성과의 역설=대부분의 동료평가제도가 그 자체로 종업원집단의 작용을 저해할 수 있다는 사실이 간과되고 있다.

동료평가는 작업팀이나 집단의 상황을 이해하는 통찰력을 제공하기 위한 것이었지만 대체로 개인의 업무성과를 추적하기 위한 것으로 활용되었다.

어떤 유명 은행의 한 벤처캐피탈 조직에서 개별적인 동료평가는 작업팀 내에서 섬세하게 형성된 균형 있는 상호지위와 책임의 관계를 위협하게 됐다.

성과가 좋지 않은 작업팀도 동료평가에 소극적으로 임하는 경우가 흔하다.

수익이 떨어지고 있는 한 전문서비스 기업의 간부들은 동료평가를 책임을 묻기 위한 은폐된 형태의 시도로 보고 거의 의견을 제시하지 않았다.


3.측정의 역설=개인의 성과를 평가하는 척도가 간단하면 상세한 정보나 통찰력을 주지 못하고 업무성과를 개선하는데도 도움을 주기 어렵다.

한 미디어 회사는 동료와 상사들에 의해 정교하고 수 차에 걸친 평가를 거치는 성과측정프로그램을 갖고 있었다.

그러나 많은 종업원들은 서류작업이 방대할 뿐만 아니라 평가결과로 단순히 몇 가지 등급이 제시되는데 불만을 가졌다.

종업원들은 그들이 무엇을 잘못하고 있는지,그들의 경력을 성공적으로 추구하기 위해 그들에게 필요한 것이 무엇인지를 알 수 없었다.

4.보상의 역설=대부분의 사람들은 동료평가가 임금결정과 승진에 반영될 때 이에 매우 예민하게 반응한다.

단기적으로 종업원들은 업무성과를 개선하려고 노력할지 모른다.

그러나 직원들은 자신의 평가가 동료들의 임금에 직접적인 영향을 준다고 생각하면 중요한 평가사항의 제공을 꺼렸다.

그러면 동료평가방식을 임금에 연계시키지 말아야 한다는 것인가?

그 해답은 그리 간단하지 않다.

동료평가가 임금에 영향을 주지 못할 때 그것은 실제로 사용되지 않는 경우가 흔했다.