[ 드왈.바이오헬스 합병사례 ]

네덜란드의 제약회사인 드왈사와 미국 바이오헬스사 간의 합병 발표는 세계적인 주목을 받았다.

많은 사람들은 초일류기업의 탄생을 기대했다.

증권회사들도 일제히 매수추천 의견을 냈다.

하지만 결과는 거꾸로 나왔다.

합병회사는 곧바로 천덕꾸러기로 전락했다.

경영진 인선을 둘러싼 두 회사간 갈등 때문이다.

주가는 곤두박질 쳤고 유능한 직원들은 속속 회사를 떠나려했다.

인력 구조조정을 통해 누구를 내 보내고 누구를 남겨 놓을지를 신속히 결정했어야 하는데 통합회사는 그러지못했다.

두 회사는 일반 진통제에서부터 AIDS 치료약에 이르기까지 광범위한 종류의 약품을 제조 판매했다.

두 회사의 합병으로 탄생한 대형 제약회사 드왈 바이오헬스는 공장과 직원을 통합함으로써 제품 생산량을 늘리고 그들이 가지고 있던 유통 경로를 통하여 더 많은 제품을 공급할 수 있을 것으로 기대했다.

하지만 시너지 효과보다는 후유증이 먼저 나타났다.

통합회사의 내부 갈등은 합병을 추진한지 2개월만에 표면화되기 시작했다.

합병 발표 후 스티브 사장은 공정거래위원회및 유럽위원회(EC)에서 규정한 법률적 장애물을 해결하는데 혼신의 힘을 기울였다.

그러나 합병 이후 맨 처음 당면한 장애물은 EC의 법적 장애물이 아니라 경영의 상위 계층 임원을 인선하는 것이었다.

당시 통합회사의 간부자리는 65개 뿐이었으나 이 자리를 노리는 사람은 무려 1백25명에 달했다.

경쟁률이 2대1에 육박했다.

바이오헬스측 직원들은 드왈 제약회사의 카스파가 인사권을 갖고 있다고 생각했다.

자신들의 자리가 없어질지도 모른다는 위협을 느꼈다.

합병후 얼마되지 않아 5명의 간부가 회사를 떠났다.

추가로 3-4명이 퇴직을 고려하고 있었다.

증권회사들은 이같은 내부 분위기를 간파하고 매도 의견을 냈다.

그 결과 주가는 20%나 하락했다.

합병회사의 회장을 맡은 카스파는 인사부서와 유럽의 운영 및 세계 마케팅을 주도하고,스티브 사장은 최고운영담당자(COO),최고재무담당자(CFO) 및 연구개발부서장을 자신의 측근으로 하는 쪽으로 협상을 진행했다.

스티브는 바이오헬스사의 인사관리부서 책임자 브루스와 함께 드왈측의 카스파회장,인사책임자인 크리스챤등과 만나 인선에 대한 협상을 벌였으나 초기단계부터 벽에 부딪쳤다.

두 회사 모두 인도에 공장을 갖고 있었다.

드왈은 인도의 방가로아에,바이오헬스는 봄베이에 각각 공장을 두고 있었다.

방가로아 공장은 매우 효율적이었으므로 스티브는 자신이 운영해온 봄베이 공장을 가동중단시키려 했다.

대신 공장책임자로는 바이오헬스측 사람을 쓰려고 했다.

당시 방가로아 공장을 운영해온 드왈사측의 크러그가 인상적인 경력의 소유자이고 이 공장을 운영한지 3년이나 돼 경험이 충분했지만 자신의 사람인 내폴을 무시할 수 없었다.

내폴은 인도출신으로 델리의 경영대학을 졸업한 뒤 미국에서 10년간 근무한 야심과 재능을 갖춘 경영자였다.

스티브는 인도에 근무하는 것이 소원이라던 내폴을 봄베이 공장의 운영 책임자로 앉히기를 원했다.

스티브와 카스파의 갈등은 여기서 끝나지 않았다.

스티브는 드왈의 인도네시아 공장을 폐쇄하는 대신 바이오헬스의 중국 공장을 강화하려고 했다.

또 바이오헬스사의 판매 및 마케팅 이사로 사내 최고판매기록을 달성했던 앨리슨을 계속 두고 싶었다.

스티브의 이같은 계획을 들은 카스파는 어이없다는 듯이 자신의 커피잔을 들여다보며 큰 웃음을 지었다.

"스티브씨 도대체 무슨 말씀을 하시는 겁니까?"라며 강하게 반발했다.

스티브와 카스파 사이의 이같은 마찰로 인해 드왈 바이오헬스는 합병의 시너지 효과를 제대로 거두지 못했다.

김성택 기자 idntt@hankyung.com

---------------------------------------------------------------

이 기사는 데이빗 라이트 하버드 비즈니스 리뷰 편집부 편집자의 논문을 요약정리한 글로 김기정 국방대 경영학 교수가 번역한 전문은 서강하버드비즈니스리뷰 5-6월호에 실립니다.

(02)360-4887