기업변신과 최고경영자의 역할 기업들의 변신활동을 살펴보자.많은 기업들이 비슷한 변신 프로그램을 수행하고 있다.

그러나 어떤 기업은 성공하고 어떤 기업은 실패한다.

왜 동일한 변신 활동을 하면서도 그 결과는 기업에 따라 이렇게 큰 차이가 날까.

<>기업변신의 목적=2차 세계대전이 끝나고 지난 90년대 이전까지의 세계 기업환경을 보자.전후 대다수의 공급시설이 파괴된 동시에 국내외 수요는 폭발적으로 증가해 수요가 공급을 훨씬 초과하는 환경이었다.

이런 환경에서 기업 간의 경쟁은 누가 더 많이 생산하는가 즉 폭발적으로 증가하는 수요를 채워주는 쪽이 승자되는 "양에 의한 게임(quantity game)"이었다.

이같은 게임에서는 조직 구성원의 행위나 태도가 예측가능하고 획일적인 기업일수록 유리한 고지를 점하게 된다.

따라서 기업은 감시 복종 제한 등의 조직 분위기(organizational context)를 만들어 구성원의 행위나 태도를 가능한 한 획일적이고 예측 가능하게 만들었다.

그럼 오늘의 환경은 어떨까.

거의 대부분의 산업이 수요초과에서 공급초과로 변했다.

공급이 수요를 훨씬 상회하는 환경에서 기업 간의 경쟁은 양에 의한 게임이 아니라 "질에 의한 게임(quality game)"이다.

누가 더 좋은 제품을 값싸게 공급하느냐가 관건이다.

질에 의한 게임에 가장 바람직한 조직원은 더 이상 획일적인 조직원이 아니다.

창의적이고 유연하며 환경변화에 즉각적으로 대응할 수 있는 조직원이다.

하지만 조직분위기는 과거와 마찬가지라는 게 문제다.

여전히 위에서는 감시하고 복종이 강요되며 극히 제한된 일만이 허용된다.

이러한 분위기에서 구성원의 창의적이며 유연한 행위나 사고를 기대하는 것은 불가능하다.

결국 진정한 의미의 기업변신은 기존의 조직분위기를 조직원이 주도적이고 창의적인 행위나 태도를 가질 수 있는 분위기로 바꿔 새로운 게임인 질에 의한 경쟁에서 우위를 차지하고자 하는 것이다.

<>기업변신의 과정=일반적으로 기업변신은 크게 합리화(rationalization)와 재활력(revitalization)이란 두 과정으로 나눠 볼 수 있다.

합리화 과정에서는 주로 인원감축을 비롯한 여러 <>비용절감 활동 <>사업철수 및 매각 <>사업부제 도입 <>의사결정권한의 하부위임 <>경제적부가가치(EVA)와 같은 객관적 평가지표 도입 등의 프로그램이 시행된다.

이같은 합리화 프로그램의 목적은 조직 내에 자율적(self-discipline)이고 또 상부에서는 지원(support)하는 분위기를 창출,조직 각 구성원이 각자의 업무에서 주도권과 책임감을 갖고 행동 및 사고하도록 만드는 것이다.

이에 따라 하나하나의 사업부의 효율성과 경쟁력을 높이는 것이다.

재활력 과정에서는 <>기업비전 제시 <>기업헌장 공표 <>비전과 헌장에 대한 공감대 형성을 위한 최고경영자(CEO)의 사업부 방문과 개별 접촉 <>사업부장들의 정례모임 <>지역본사제와 같은 매트릭스조직(matrix structure)의 도입을 통한 각 사업부의 통합 등의 프로그램들이 전형적으로 쓰인다.

이들 재활력 프로그램의 목적은 조직분위기를 무언가 더 높은 것을 추구하고자 하는 동시에 각 구성원 서로가 신뢰하는(trust) 분위기로 만들어 각 조직원이 서로 협조적인 행위나 태도를 갖도록 하고 이를 통해 각 사업부간 시너지를 극대화하는 것이다.

<>기업변신에서의 최고경영자의 역할=최고경영자가 기업변신의 목적을 어떻게 이해하고 있으며 이를 위해 어떤 프로그램을 어떻게 사용하느냐에 따라 결과의 차이가 난다.

예를 들어 기업A는 최고경영자가 합리화과정에서의 "인원감축"을 단순히 비용을 줄이기 위한 수단으로 이해하고 있다.

이 경우 경영자는 얼마나 많은 수의 종업원을 줄이느냐에만 집착하게 되고해고의 기준에 대해서는 관심이 없거나 지극히 사적인 기준만을 적용한다.

한편 기업B는 똑 같은 "인원감축" 프로그램을 사용하지만 이 기업의 최고경영자는 인원감축의 목적이 단순한 비용절감이 아니라 이를 통해 조직내 자율적인 분위기를 창출하는 것으로 이해하고 있다.

이 경우 CEO는 감축 인원수에 집착하는 것이 아니라 명확한 성과기준에 따라 각 구성원을 평가하고 이 평가결과를 즉각 알려준다.

이에 따라 일관되게 인원감축을 실시하게 된다.

두 기업 다 "인원감축"이라는 똑 같은 합리화프로그램을 시행하지만 기업A의 경우 배신 분노 좌절 등의 부정적 조직분위기가 형성되고 기업B의 경우 바람직하고 자율적인 분위기가 창출된다.

두 기업의 변신결과는 판이하게 달라지게 되는 것은 물론이다.

최고 경영자가 기업변신에서 핵심적인 역할을 담당하는 이유가 바로 여기에 있다.

박철순 < 서울대 경영대학 교수 >