윤활유 생산업체인 한국하우톤은 부(部)별로 월급이 다르다.

한 부는 상여금을 받는데 다른 부서는 월급을 깎이기도 한다.

부별로 별도 예산을 짜고 손익계산서도 따로 만든다.

더 특이한 건 부별로 출퇴근 시간이 다르고 영업방식도 같지 않다.

부장이 사장 역할을 한다.

겉으로 보기엔 1개 회사이지만 속을 들여다보면 8개 회사로 쪼개져 있다.

이 회사는 종업원 2백10명 규모의 중소기업인데 왜 이렇게 조직을 다시 쪼갰을까.

여기엔 이 회사 김광순(59) 회장의 상식을 깨는 아이디어가 숨어 있다.

보통은 기업이 클수록 경쟁력이 있다고 생각하는데 그는 "기업은 단위가 작을수록 더 강하다"고 얘기한다.

그 이유는 전쟁터에서 가장 잘 싸울 수 있는 조직단위가 바로 ''분대'' 규모이기 때문이라는 것.

경기중.고를 거쳐 공군사관학교를 졸업한 파일럿 출신인 그는 자신의 경험을 토대로 분대식 경영을 채택했다.

이 제도를 도입하자 이 회사 사원들의 경쟁의식이 무척 치열해졌다.

가능한 한 적은 예산으로 많은 매출을 올리려고 힘을 쏟았다.

방청제와 절삭유를 취급하는 기술부 직원들은 올들어 보다 나은 윤활유를 만들기 위해 밤잠을 설치기 일쑤다.

압연유를 파는 7사업부는 더 나은 실적을 올리기 위해 영업현장에서 뛰고 있다.

무역부와 3사업부도 서로 높은 수출실적을 올리기 위해 중국시장에서 어깨를 겨루는 중이다.

덕분에 윤활유 경기가 어두운 올해도 이 회사는 시장을 잃기는커녕 생산물량이 모자랄 지경이다.

올해 매출을 지난해보다 60억원이 늘어난 6백억원 규모로 잡았다.

수출실적도 1백20억원에 이를 것으로 내다본다.

부별 독립제가 성공을 거두자 미국 하우톤도 이 제도에 솔깃해 했다.

최근 미국 하우톤은 로열티를 내고 부별 독립제를 도입해 갔다.

한국에서 개발된 경영기법의 효율성을 선진국 기업이 인정해준 것이다.

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이치구 전문기자 rhee@hankyung.com