[ 경영진 팀워크를 극대화하락 ] 양백 < 부사장 > 소니의 소형화 기술, GE의 리더십, 애플의 창의적 디자인, 델의 판매모델, 인텔의 디팩토 스탠더드(표준기술) 등 세계 일류기업들은 저마다 "독보적인 경쟁요소"를 갖고 있다. 이들 일류기업에서 보듯이 경쟁기업에 비해 얼마나 차별화되고 독창적인 자원을 갖고 있느냐가 기업의 경쟁력을 좌우하는 "바로미타"다. 물론 아무리 노력을 해도 당장 얻을 수 없는 경쟁력도 있다. 이를테면 한국의 제약회사가 아무리 연구 개발(R&D)에 몰두한다고 해도 독일 바이엘같이 되기는 불가능할지도 모른다. 그렇다면 현재와 같은 암담한 경영여건에서 우리 기업들이 혁신을 통해 기업경쟁력을 키울수 있는 분야는 무엇일까. 한국기업의 현실을 종합해 볼 때 가장 시급하면서도 높은 혁신효과를 기대할 수 있는 분야는 '최고경영자(CEO) 중심의 인적경쟁력 혁신'이다. 구체적으론 CEO를 정점으로 한 '고위 임원진팀(Ex-Team:Executive Team)의 효율적인 운용'이다. 기업은 국제경제, 환경, 문화, 고객, 조직구성원 등 셀 수 없이 많은 변화요인들에 직면해 있다. 기업을 둘러싼 수 많은 경영환경이 시시각각 변화하기 때문에 기업 경영진은 항상 환경변화에 기민하게 대응할 수 있는 조직시스템에 대해 고민할 수밖에 없다. 특히 경제의 글로벌라이제이션(세계화)이 진행되면서 환경변화 빈도는 갈수록 잦아지고, 변화의 범위는 넓어지고, 강도 또한 높아지고 있다. 이런 상황에서 기업들은 점진적이며 장기적인 변화를 추진할 시간적인 여유를 가질 수 없다. 이제는 즉각적이고 단절적인 변화(radical and discontinuous change)를 하지 않으면 안된다. 다시 말해서 경영의 문제점(개혁대상)이 발견되는 즉시 망설이지 않고 제거하거나 개량할 수 있어야 한다는 얘기다. 동시에 경영의 여러 문제점을 개별 프로젝트를 추진하듯이 해결해야 한다는 뜻이다. 웬만한 기업의 최고경영자라면 상시적이고 즉시적인 개혁을 해야 하는 시대라는 것 정도는 알고 있다. 문제는 사장이 아니고 직원 모두, 심지어 임시용역직까지 '변하지 않으면 죽는다'는 개혁의 절박성에 대해 공감하느냐는 것이다. 한 때 잘나가던 서구의 일류기업들중에도 최고경영자의 개혁의지가 비할 수 없이 강했고 순수했지만 경영일선 직원들이 무관심과 몰이해로 일관했기 때문에 개혁에 실패, 망해버린 사례를 흔히 볼 수 있다. 어떻게하면 전체가 변화마인드를 공감하고 실천에 옮길 수 있을까. 전략적인 변화(strategic change)를 위해서는 CEO를 돕고,변화에 앞장설 수 있는 힘의 중심을 구축해야 한다. 이런 중심축을 만드는 인적자원이 바로 Ex-Team이다. 임원회의, 사장단회의를 놓고 '우리 회사는 Ex-Team을 운용중이다'고 생각하면 큰 착각이다. 구체적인 목적과 안건(agenda)을 가지고 핵심 두뇌집단의 역할을 하는 창의적인 '태스크포스'로서의 Ex-Team을 만들어야만 한다. 이 팀은 물론 상시조직으로도 운용할 수 있다. 상시조직외에 CEO가 새로 취임하거나 구조조정시기 및 경영의 외부환경 변화가 극심할 때 Ex-Team을 운용할 수 있다. Ex-Team의 핵심역할은 의사결정에 그치는게 아니고 결과까지 이끌어내고 책임지는 것이다. CEO는 리더의 역할을 수행하는 동시에 능동적인 팀원의 역할도 해야 한다. 아더왕의 원탁회의처럼 왕이 원탁의 주인이 될 수도 있고 기사와 똑같은 처지일 수도 있다. CEO가 멤버인 만큼 임원중에서 차기 CEO감을 고르는 마당이 될 수도 있다. Ex-Team의 핵심 프로세스는 전략적 목표(goals), 명확한 역할(roles), 공식적 절차(procedure)를 구체화하는 것이다. 일반적으로 팀제는 거의 모든 조직이 활용하는 매우 보편적인 조직형태로 자리매김하고 있다. 하지만 유독 Ex-Team을 여기에서 거론하는 이유는 다음과 같다. 첫째 Ex-Team에 속한 구성원들은 회사의 임원들인만큼 사내외적으로 다양하고 복잡한 네트워크 관계를 맺고 있다는 점이다. 기업내의 다른 팀과는 달리 Ex-Team은 소비자를 비롯 경쟁기업 이사회 자금시장 주주들과 얼키설키 이해 관계를 갖고 있다. 둘째 Ex-Team은 아주 정치적인 조직일 수 있다. CEO가 장래의 승계자를 미리 관찰할 수 있는 자리인만큼 어느 임원이 팀에 속하고 있느냐가 최대 관심거리일 수밖에 없다. 세째 Ex-Team 멤버는 차기 CEO를 넘보고 있다. 따라서 팀 구성원들이 CEO의 승계를 받을 수 있도록 최대 노력을 아끼지 않을 것이다. CEO는 이 팀에 참여하면서도 이 팀을 지도하는 두가지 과업을 동시에 수행하는 특별한 역할과 기능을 해야 한다. CEO는 팀장이 돼 중요한 결정을 즉시 내려야 한다. 임원회의와 다른 점은 이 태스크포스에서 안건이 만들어지고 일 처리에 대한 의사결정이 내려진다는 점이다. Ex-Team을 만들고 운영하는 것이 일차적인 과제이긴 하지만 그것막？개혁의 성공이 보장되는 것은 아니다. Ex-Team을 조직의 차별적 경쟁요소로 진화시키기 위해선 CEO를 포함한 최고 의사결정자들(경영진)의 전략적인 행동과 부단한 노력이 수반되어야 한다. [ 정리=기획취재부 ] --------------------------------------------------------------- 한국경제신문사 주최 세계 9대 컨설팅사 전문가 초청 '불황타개=글로벌 경영전략' 강좌가 오는 9월15일부터 12월8일까지 열립니다. 참가문의 및 신청접수 한국 컨설팅협회 3424-6725,6133(대표)