[ 濠 텔스트라 사례 ] 텔스트라는 호주의 간판기업으로 유무선 종화정보통신 회사다. 국영기업으로 출발해 1997년의 민영화를 거치면서 작년 매출액 1백10억달러에 이르는 거대 기업으로 성장했다. 텔스트라는 90년대를 통해 여러가지 비용절감 프로그램을 성공적으로 수행했으나 미흡하다는 내부분석이 나왔다. 이런 상황을 극복하기 위해 AT커니의 NGCR 프로그램을 채택했다. AT커니는 첫 단계로 실질적 비용 절감 가능성과 비용 절감 기회를 평가했다. 이 과정에서 단순 수치상의 비용절감 효과뿐만 아니라, 전략적인 원가경쟁력 제고 방안이 검토됐다. 여기서 주의해 볼 것은 손익계산서상의 개별적인 비용요소보다는 실제로 비용을 쓰는 각 경영활동 단위별 비용구조를 파악했다는 점이다. 영업 총무 등 기존의 조직별 비용실태파악이 아닌 콜센터 합리화, 유통채널 합리화 등 구체적인 활동 단위 중심으로 회사 전체의 모든 비용요소를 분석해서 모두 40개의 원가절감 모듈을 만들었다. 이를 놓고 우선 순위 작업을 거쳐 16개의 모듈을 뽑았다. 다시 경영활동 연관성 등을 따져 8개씩 두 부분으로 나누어 웨이브 1, 웨이브 2로 분리했다. AT커니는 이들 16개 비용절감 모듈별로 에이전시 모델, 노동력 통합 모델 등의 고유 프레임워크를 적용해서 경영현장에 바로 적용할 수 있는 원가절감 방안을 수립했다. 구체적인 예로 '상품 및 플랫폼 합리화 모듈'을 살펴보면 우선 1백60개에 달하는 텔스트라 전 상품을 대상으로 상품합리화를 위한 선별작업을 했다. 이는 상품별 수익성에 기초해서 일정 기준을 세운 다음 새 기준에 부합되지 않는 상품을 가려내는 방식으로 진행됐다. 파레토의 '20대 80' 원칙에 입각해서 기존상품의 20%에 달하는 30개의 저수익 상품을 골라서 요금 인상, 매각, 상품 폐기 등을 추진했다. 이 비용절감과정을 CEO나 CFO가 완전히 파악할 수 있도록 전담조직인 '프로그램 오피스'를 설치한 것도 주효했다. 프로그램 오피스는 단순히 여러 경영조직간의 커뮤니케이션만을 하는 것이 아니라 각 분야의 비용절감활동을 모니터링하고 이를 종합해서 전사적인 재무분석까지 수행했다. 이를 통해 텔스트라는 3년간 약 12억달러(한화 약 1조6천억원)의 비용을 줄일 수 있는 분야를 골라낼 수 있었다. 이같은 원가절감은 2000년 기준으로 향후 3년간 이 회사 전체 영업비용의 17%, 자본투자의 19%에 달하는 막대한 규모다.