한국관광공사(사장 조홍규)는 기업문화혁신에 힘을 쏟고 있다. 8명으로 구성된 기업문화창달실무팀을 가동,유연하면서도 강한 이미지의 미래형 기업문화 정착을 위한 행보를 서두르고 있다. 공기업 중 하위권을 벗어나지 못하고 있는 고객만족도를 끌어올리고,조직에 대한 내부조직원의 부정적 이미지를 개선하는데 초점을 맞추고 있다. 최우선 과제는 조직원간 신뢰감 및 화합분위기 조성에 두고 있다. 이를위해 지난 8월 "칭찬합시다 릴레이"를 시작했다. 칭찬하고 싶은 팀이나 개인을 릴레이방식으로 추천,간단한 선물을 전하고 사내통신망 등을 통해 미담을 알리는 자율이벤트. 매주 금요일 오후 간단한 다과와 함께 서로 대화하는 "해피아워"역시 소박하지만 효율적인 조직분위기 활성화의 장으로 자리를 잡아가고 있다는 평이다. 관광공사는 더 나아가 11월초부터 "한마음행사"를 펼칠 계획이다. 전직원을 각각의 팀으로 묶어 2박3일간의 합숙으로 결속력을 다지게 함으로써 "고객.직원.환경과의 어울림"으로 설정한 장기 기업문화혁신이념의 실천기반을 조성한다는 구상이다. 관광공사는 신기업문화 조성에 앞서 경영시스템을 크게 손질했다. 하부조직에 직무권한을 대폭 이양,자율책임경영 분위기를 이끌었다. 기존 5개 팀을 21개 팀으로 확대하는 등 소수정예의 팀운영을 강화했다. 소규모 조직의 빠르고 탄력적인 의사결정과 조직구성원의 창의적 잠재력을 끌어내기 위한 것이었다. 주문진가족호텔,중문골프장,부산영업소 등 3개 사업장에는 소사장제를 도입했다. 내년부터는 소사장제의 시행을 확대해 나간다는 방침이다. 민간업자의 진출로 어려움이 예상됐던 면세점 영업이 지난해 오히려 활성화된 것은 이같은 현장중심의 조직운영과 책임경영을 중시한 시스템개편에 힘입었다는 분석이다. 민간 면세점이 2개 더 늘어 영업환경이 악화된 올해에도 비교적 건실한 경쟁력을 유지하고 있다는 시각이다. 해외진흥부문의 인력을 종전보다 30여명 늘려 배치하는 등 공사의 설립목적에 맞는 핵심역량위주의 사업구조개편작업도 병행했다. 조직원간 선의의 경쟁에 불을 붙여 보다 강하고 능동적인 업무수행 분위기를 만들었다. 내부평가에 따른 성과급 차등지급폭을 50%에서 75%로 넓혔다. 연봉제 확대실시 등 전반적인 인사제도개편에도 힘을 기울였다. 비핵심업무의 아웃소싱을 통해 경비절감 전략도 택했다. 정보시스템 개발 및 운용,전시회 및 공모전,조사업무 등을 외부 전문업체에 위탁,비용을 아꼈다. 외부업체와의 공동마케팅사업도 그중 하나다. 경영정보시스템,관광정보 및 판매정보시스템 등을 합쳐 통합정보시스템을 구축하는 등 내부인프라를 개선한 점 역시 업무의 효율성을 높이는데 한몫했다. 이와함께 공사홈페이지에 연결재무제표를 공개하고,조달업무의 전자화를 통해 경영의 투명성을 제고했다. 이과정에서 인력과 조직정비가 뒤따랐다. 98년 2백7명,99년 31명,2000년 47명 등 최근 3년간 2백85명의 인력을 감축했다. 본사의 2본부,7실.처를 축소하고 경주교육원,제주 및 서남지사와 2개의 해외지사를 폐쇄하는 등 공기업 구조조정 추진과제를 마무리했다. 김재일 기자 kjil@hankyung.com