한국전기초자 재기신화의 주인공 서두칠 사장이 다시 이스텔시스템즈(옛 성미전자)재건에 매달렸다. 지난 1월 17일 이스텔시스템즈에 첫 출근한 서 사장은 특유의 돌파력으로 회사 체질 바꾸기에 뛰어들었다. 그로부터 1백일. 패배의식이 만연했던 이스텔시스템즈에는 서서히 "서두칠 바람","서두칠 효과"가 확산되고 있다. 이스텔시스템즈는 지난해이래 최악의 경영위기를 맞았었다. 2000년 3천5백26억원에 이르렀던 매출액은 2001년 1천9백89억원으로 43%나 줄었다. 2000년 1백67억원 흑자에서 지난해에는 6백82억원에 이르는 대규모 적자로 경영실적도 최악이었다. 서 사장은 취임후 석달동안 회사를 면밀히 살펴본 결과 세계적 통신장비업체로 만들수 있다는 확신을 가지게 됐다. 22년의 역사,축적된 기술,도전정신 등을 갖추고 있다는 점이 이같은 강한 믿음의 근거다. 지난해 최악의 상황으로 내몰린 것은 시장이 침체된데다 회사의 역량이 수익성 높은 사업에 집중되지 못하고 분산됐기 때문이라는 판단을 내렸다. 서 사장은 "3개년 경영비전"을 임직원 및 투자자들에게 선포했다. 2002년을 새출발의 한해,2003년을 재도약의 한해,2004년을 성취의 한해로 정했다. 2004년엔 무차입경영에 돌입한다는 계획으로 올해 흑자전환,내년 수익극대화를 경영혁신 일정을 내걸었다. 서 사장은 이를 달성하기 위한 화두로 "선택과 집중"을 제시했다. "돈 되는 사업"에 임직원 전체의 힘을 결집한다는 것. 서 사장은 우선 수익이 되지 않는 자산은 처분하고 있다. 골프회원권 서울사무소부동산 등을 팔았다. 이어 획기적인 원가절감 운동을 실시하고 있다. 접대위주의 영업을 과감히 던져버리고 기술우위 및 고객밀착 영업을 지시했다. 제품을 개발할 때도 설계 단계에서부터 원가절감안을 짜라고 임직원들에게 주문했다. 이스텔시스템즈는 이같은 혁신에 힘입어 올 1.4분기 접대비가 45%줄었으며 설계비용 등이 25%절감됐다고 전했다. "처음에는 서 사장의 영업지침이 도무지 현실에 맞지 않는다고 생각했죠.그러나 이제는 사장님이 지시하신 영업방식이 더 장기적이고 효과적임을 믿게 됐습니다" 한 직원의 말처럼 처음 생소하게 받아들여졌던 서두칠식 경영 방침은 대부분 직원들에게 먹혀들고 있다. 서 사장은 인원감축 급여삭감 등은 전혀 검토하지 않았으며 앞으로도 생각하지 않을 작정이다. 서 사장은 대신 전 직원에게 경영에 적극 참가해 달라고 당부한다. 회사의 현황을 공유하고 직원들이 자발적으로 경영혁신운동에 참가해야 시너지효과를 낼 수 있다는 것이다. 서 사장은 사장실 문을 24시간 개방하고 있다. 말단사원이라도 효율성을 높일 아이디어가 있다면 사장과 머리를 맞댈 수 있도록 했다. 서 사장은 재무구조 개선에도 중점을 두고 있다. 2백63억원 규모의 유상증자를 추진하고 있다. 증자가 마무리되면 2백억원 정도는 차입금을 갚을 계획이다. 그러고도 남는 차입금 5백여억원은 벌어서 갚을 수 있다고 자신하고 있다. 서 사장은 지난 1997년말 매출액 2천3백억원,적자 6백억원,부채비율 1천1백%로 퇴출 1순위로 꼽혔던 한국전기초자 대표이사를 맡아 3년만에 매출액 7천억원,순이익 1천7백억원,부채비율 35%의 초우량기업으로 탈바꿈시키는 기적을 이뤄냈다. 이같은 기적을 이스텔시스템즈에서도 이뤄낼지 귀추가 주목된다. 박준동 기자 jdpower@hankyung.com