삼성전자 LCD(액정표시장치)사업부는 지난해 TFT-LCD 평균가격이 전년보다 평균 40%이상 폭락하는 상황에서도 적자를 내지 않았다. 대만 등 경쟁업체들이 수천억원의 손실을 입은 것과 비교하면 대단히 "선방"한 것이다. 비결은 6시그마. 지난 2000년 도입한 6시그마를 전 사업단위로 확대,기판 활용도를 99% 이상 끌어올리는 등 미세한 낭비요인을 샅샅이 찾아내 제거했다. 전 제작공정을 원점에서 재검토하고 공정을 단축시켜 생산성을 2배 이상 끌어올렸다. 2백개가 넘는 과제를 수행해 9백억원의 비용절감을 이뤄냈다. 삼성전자가 6시그마를 시작한 것은 LG보다 4년 늦었다. 성급히 도입하기보다는 철저한 준비와 치밀한 계획이 중요하다고 판단했기 때문이다. 이는 지난 94년부터 도입한 ERP(전사적 자원관리)시스템을 기반으로 제조과정상의 낭비요인을 색출,제거하는 기업운영의 소프트웨어로 6시그마를 채택한다는 전략에 따른 것이었다. 이와 함께 사내에 6시그마 아카데미를 조직해 전문인력을 체계적으로 길러내고 있다. 지난 4월말 현재 MBB(마스터 블랙벨트) 50명,BB(블랙벨트) 1천5백명,GB(그린벨트) 9천명 등 모두 1만명이 넘는 6시그마 전문가를 보유하고 있다. 올해는 5천8백여명의 전문가를 추가로 배출한다는 계획이다. 이들을 통해 올해는 4천7백건의 과제를 수행해 8천억원의 비용절감 등 재무성과를 기록한다는 목표를 세웠다. 삼성전자 6시그마의 특징은 과제별 성과를 철저히 자산으로 만든다는 것. 본사 재무관리팀은 6시그마가 실제 재무성과로 이어지는지를 사후에 반드시 점검하고 경영진단팀도 6시그마 활동 전반에 대한 진행상황을 수시로 점검한다. 자칫 6시그마가 독단적인 "도그마(교리)"로 변질되는 것을 막기 위해서다. 이를 위해 경영혁신팀은 사업단위별 과제선정과 추진방안을 측면에서 지원하고 성과를 공유토록 하고 있다. 해외법인을 포함해 지금까지 추진한 4천4백개의 6시그마 과제들을 데이터베이스화해 팀단위에서도 벤치마킹할 수 있도록 하고 있다. 또 올해는 6시그마 운동을 협력사들로 확대,구매전략팀 주관으로 삼성전자에 원.부자재 및 생산장비를 납품하는 1백93개 업체들도 6시그마 도입을 완료토록 한다는 계획이다. 이들 기업의 종업원 1%를 BB로 육성한다는 구체적인 목표도 세웠다. 윤종용 삼성전자 부회장이 6시그마가 경영의 품질을 한 단계를 끌어올릴 수 있는 효율적인 경영혁신의 수단이라고 지적할 정도로 최고경영진의 관심도 높다. 이심기 기자 sglee@hankyung.com