[ 6시그마 경영혁신의 성공사례 및 추진전략 ] 김쌍수 < LG전자 사장 > 최근의 글로벌 비즈니스 환경을 보면 중국 업체의 부상과 일본 기업의 경쟁력 약화가 눈에 띈다. 미국 유럽의 업체들은 현재의 수준에서 큰 변화가 없는 가운데 횡보하고 있다. 반면 한국 기업은 글로벌 우량기업에 근접하는 제품 경쟁력과 적은 비용으로 동일 생산설비를 구축할 수 있는 기술력, 풍부한 R&D 인력 등을 갖고 있어 절호의 찬스를 맞았다고 할수 있다. 그러나 추격해 오는 중국을 따돌리고 한단계 업그레이드하기 위해서는 객관적이고 이론으로 증명된 선진기법을 활용할 필요가 있다. 지금까지 나와 있는 검증된 기법으로는 6시그마를 능가하는 것은 없으며 향후 10년내에도 없을 것으로 본다. 그리고 6시그마를 조기에 뿌리 내리기 위해서는 최고경영자(CEO)가 깊이 관여하고 현장에서 의사결정을 내리는 현장경영이 필요하다. 6시그마 경영은 갈길이 바쁘다고 무작정 떠나고 보는 것이 아니라 출발은 다소 늦더라도 나침반과 지도를 꺼내 가장 빠른 시간에 갈 수 있는 방향과 거리를 찾은 후 길을 나서는 것과 같다. 즉 측정 분석을 통해 문제를 계량화하고 그 원인을 명확히 한 다음 개선을 위한 행동을 취하게 된다. 6시그마는 또 눈에 보이는 불량을 개선하는 것이 아니라 통계분석 기법을 활용해 불량에 영향을 주는 인자를 찾아 뿌리채 제거하는 것이다. 모든 혁신이 최고경영자의 강력한 드라이브가 요구되지만 6시그마는 특히 그렇다. 전조직에 걸쳐 현장 깊숙이 뿌리 내려야만 효과를 거둘 수 있고 적어도 4~5년을 밀어붙여야 제대로 된 결실을 거둘 수 있다. 6시그마는 또한 'Z값' 'CTQ' 'CTP' 등의 용어를 쓰게 됨으로써 군더더기 말이 없어지고 세계적으로 의사 소통이 원활해지며 문제의 핵심이 무엇인지 곧바로 파악할 수 있는 공통언어라 할 수 있다. 국내 기업에서 6시그마가 도입.정착되는 과정을 보면 처음 도입될 때는 개선기법으로 시작해 종업원들의 6시그마 역량이 높아지고 적용범위가 넓어지면서 경영혁신 기법으로 자리잡아가고 있음을 볼수 있다. 처음 6시그마를 도입할 때는 큰 골격만을 도입하고 활동을 수행하면서 끊임없이 기법을 업그레이드하고 우리 실정에 맞는 개념을 정립해 살을 붙이고 우리 고유의 기법으로 만들어가는 것이다. 예컨대 R&D(연구개발) 6시그마의 경우 DFR(신뢰성)과 'CTQ 정확도'의 개념이 추가되는 등 몇차례의 업그레이드를 통해 현재의 구조가 완성됐다. 초기의 6시그마 활동은 개별과제 해결이 중심이었으나 점차 역량이 높아진 이후에는 비전을 달성하기 위한 핵심과제를 해결하는 '빅Y 전개'와 현장의 품질과 생산성을 개선하는 'RTY 전개'를 교차적으로 운영함으로써 6시그마를 경영혁신 기법으로 활용할 수 있었다. 6시그마의 리더십은 우선 'TDR팀' 운영에서 찾아볼 수 있다. TDR팀은 비전달성을 위한 과제해결과 핵심역량을 조기에 확보하기 위해 교차기능적인 팀을 구성, 풀타임으로 매진토록 함으로써 반드시 목표를 달성토록 하는 프로젝트 활동이다. 팀 활동결과가 사업의 성과를 좌우하므로 최고경영자의 뒷받침과 성과에 대한 파격적 보상이 이뤄져야 한다. 최고경영자의 뒷받침은 6시그마 미팅을 통해 이뤄진다. 현장미팅은 '3현주의'에 입각해 현장에서 사물을 놓고 현상황에 대해 현장실무자와 의사소통하면서 의사결정하는 것이다. 최고경영자의 관심은 경영철학인 동시에 조직문화의 근간이 된다. 훌륭한 조직문화는 경영층이 솔선수범하고 조직원들이 답습, 습관화함으로써 구축되기 때문이다. 경영자의 지속적인 관심과 성공에 대한 보상 등으로 조직은 점점 도전적이고 혁신적인 문화로 바뀌어가며 스스로 혁신적인 목표를 정하고 그것을 달성하기 위해 매진하는 문화가 만들어지는 것이다.