두산주류BG(대표 김대중)의 TPM에 대한 노력과 성과는 TPM을 도입한 다른 기업에 비해서도 각별하다. 1990년 처음 도입한 이후 많은 어려움 속에서도 꾸준히 진행해 이제는 회사 운영의 대표 전략으로 자리매김했다. 1999년 TPM 대상을 차지한 두산주류BG는 지난해 한경사장상을 수상한데 이어 올해는 최고 영예인 특별상을 수상하는 영광을 안았다. 이 회사의 TPM은 외환위기 이후 경영위기 때 경영진과 직원들을 한마음 한뜻으로 묶어주는 구심점이었다. 또 직원들이 느슨해져 갈 땐 스스로를 채찍질하고 변화시켰던 자극제이기도 했다. 이 회사는 TPM을 하나의 위기극복 전략으로 승화시켰다. 두산주류BG가 TPM을 추진한 것은 지난 90년 6월 청주공장을 준공하면서부터다. 과거의 낡은 설비와 달리 완전 자동화된 새 설비를 운전하고 보전하기 위해선 설비에 대한 사원들의 지식은 물론 의식변화가 필수적이었다. 또 당시 주류업계의 시장쟁탈전이 치열해지면서 생존을 위한 경쟁력 강화 노력이 필요했다. 바로 그 해답으로 TPM을 선택했다. TPM을 시작하면서 두산주류BG는 무엇보다 협력적인 노사관계를 정착시키려 노력했다. TPM 활동을 지속적으로 펼쳐 성공시키려면 노조의 협조가 필수적이었기 때문. 회사측은 장기비전 속에 TPM 계획과 목표를 제시하고 최고 경영자부터 이 운동에 적극 동참했다. 그 다음 현장직원들의 참여기회를 확대해 현장의 목소리에 귀 기울이며 각종 제도를 적극 개선해 나갔다. 그 결과 건조기를 다시 설계함으로써 건조효율을 높이고 스팀라인을 재구성해 열손실을 방지하는 등 수많은 혁신을 일궈냈다. 지난 2000년 이후부터는 성과MAP제도를 도입해 운영하고 있다. 성과MAP제도란 어떤 경영환경 속에서도 흑자를 내고 성장을 지속하기 위해 공장장부터 현장직원에 이르기까지 생산성, 품질, 비용, 납기, 안정성 등 10여가지 항목에 연관된 지표들을 개발하고 그 목표를 달성하는 활동이다. 두산주류BG는 이 성과MAP제도를 통해 고객에게 이전과는 차별화된 품질과 가격, 기술을 제공하고 있다. 또 자율적인 의사결정을 통해 각 공정을 이끌어 나갈 수 있는 능력을 갖춘 인재를 육성하는데도 주력하고 있다.