핵심 인재를 확보하는 데서 새로운 경쟁력의 원천을 찾아야 한다는 목소리가 높다.


사실 핵심 인재는 뽑기도 어렵고 이미 확보해놓은 경우라도 붙잡아 두기가 쉽지 않다.


직업 안정성이 흔들리는 반면 전직이라는 "탈출구"가 생긴 상태여서 더욱 그렇다.


인력컨설팅업체 DBM코리아(대표 김규동)가 최근 내놓은 보고서 "우수 핵심인력 유지를 위한 10가지 방법"에 따르면 회사는 채용 단계부터 <>적임자를 고용하고 <>"우리 사람"으로 만들며 <>체계적인 교육을 실시하는 노력을 기울여야 한다.


하버드대의 연구결과를 보더라도 이직 사유의 80%가 "잘못된 채용"인 만큼 뽑을 인재가 어떤 역량을 갖고 있는가 보다는 회사에 적합한 인재인지를 꼼꼼히 따져야 한다는 것.


이를 위해 "태도를 보고 뽑고,기술은 나중에 가르친다"는 선진 기업들의 채용방침을 채택해야 한다고 보고서는 주장했다.


또 입사 초기에 곧바로 이직하는 일이 생기지 않도록 오리엔테이션을 통해 입사자들이 회사를 올바로 이해하고 업무에 쉽게 적응할 수 있도록 배려하고,기본적인 훈련부터 체계적으로 실시하는 것이 중요하다고 보고서는 덧붙였다.


평가와 보상 측면에서 보고서는 <>성장의 기회를 제공하고 <>역량과 기여도를 일치시키며 <>동기부여에 힘쓰고 <>작은 보상도 자주 하라고 조언하고 있다.


우수 인력은 자신의 능력을 인정 받는 것 이상으로 자신의 발전에 대한 욕구도 크기 때문에 그들이 회사 내에서 자기발전의 기회를 쉽게 찾을 수 있도록 기회를 줘야 한다는 주장.


역량과 기여도의 경우 직원들이 제일 잘 할 수 있는 일이 회사가 요구하는 부분과 일치하면 이상적이다.


동기 부여와 관련해 보고서는 급여 외에 직원의 업무능률을 향상시킬 수 있는 동기부여 방안을 모색해야 한다고 제시했다.


예를 들어 기술직은 고유의 기술을 인정 받을 때,서비스 분야의 직원은 남을 도울 때 보람을 느낀다고.


상사의 역할도 중요하다.


상사는 직원들이 책임감을 느끼며 자발적으로 참여할 수 있도록 <>직원들에게 문제 해결을 위한 협력을 요청해야 하고 <>말을 행동으로 옮기는 모범을 보여야 하며 <>퇴직 인터뷰도 중시해야 한다고 보고서는 강조했다.


특히 퇴직 인터뷰의 경우는 "사람들이 회사를 떠나는 이유"가 남아있는 "다른 직원들이 회사에 바라는 요구"로 해석될 수 있기 때문에 반드시 챙겨야 한다는 설명이다.


권영설 경영전문기자 yskwon@hankyung.com


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