국내기업 중에서 도요타 방식을 가장 철저히 도입한 기업으로는 롯데캐논이 손꼽힌다. 합작선인 일본 캐논의 영향도 있었겠지만 롯데캐논은 일본 캐논보다도 더 완벽하게 도요타 방식을 소화, 자사에 맞게 응용했다는 평가를 받고 있다. 경기도 안산시 반월공단에 있는 롯데캐논의 사무용기기 공장. 이 공장에는 부품 재고가 하나도 없다. 일단 부품이 들어오면 그날 안에 완제품으로 출하돼야 한다. 당일 완제품 출하가 되지않으면 아예 생산을 하지 않고 부품을 받지 않는다. 당연히 재고부담이 줄어 비용이 감소한다. 롯데캐논이 부품재고를 없앨 수있는 것은 동기(同期)생산방식 'LSPS(Lotte-canon Syncronized Production System)' 덕이다. LSPS는 도요타의 간방(看板)방식을 모델로 삼아 자사 형편에 맞게 재설계한 이 회사 특유의 생산시스템으로 재고를 허용하지 않는다는 게 특징이다. 그날 사용할 부품을 정확히 계산해 그만큼만 생산토록 하는 시스템이다. 수요예측이 정확하지 않거나 생산시스템이 유연하지 못하면 시행할 수 없는 제도다. 롯데캐논은 수요예측 프로그램에 따라 1주일 이상 생산계획이 없으면 집단 연월차를 실시한다. 1∼2일 쉴 경우엔 종업원들에게 생산혁신 교육을 실시하는 것으로 근무를 대신한다. 복수기종을 생산할 수 있는 능력을 확보한 각 셀(Cell)은 이러한 탄력생산체제를 지탱하는 원동력이다. 롯데캐논은 일본 캐논의 셀(Cell)생산방식을 벤치마킹해 1999년 컨베이어벨트를 완전 철거했다. 생산직 3백20명중 계약직이 약 20%를 차지할 정도로 노동유연성도 높다. 생산량에 따라 인력을 쉽게 조정할수 있는 구조다. "컨베이어벨트 공정에서는 최소 생산단위가 40대입니다. 주문이 10대만 들어와도 어쩔수없이 40대를 만들어야 한다는 얘기예요. 당연히 30대는 팔릴 때까지 재고로 남습니다. 반면 셀 방식에서는 재고가 완전히 바닥나더라도 단 하루만에 주문을 소화할 수 있습니다."(김영순 생산본부장) 롯데캐논은 또 도요타의 '간방'과 캐논의 '셀'방식을 결합해 한 단계 진화시킨 'COO(Cell Company Organization)제도를 만들었다. 지난해 2월 시작된 이 제도는 생산중심의 셀 방식을 자재 검사 물류 등 관리부문까지 확장시키는 것. 관리 지원부문을 생산단위에 편입시킨 단일 컴퍼니 제도다. 6개의 COO는 매달 생산성 품질 제안 혁신활동에 대한 평가를 받는다. 긴급발주와 같이 비용을 유발시킨 경우는 감점대상이다. 간접사원은 더욱 혹독한 평가를 받는다. 캐논의 마이스터 제도를 관리직에 도입한 '미다스(MIDAS)' 제도는 생산관리 자재조달 검사 물류 등 네가지 업무를 1명이 처리토록 하고 있다. 덕분에 간접직 인원은 2001년 66명에서 지난 9월 10명으로 감소했다. ----------------------------------------------------------------- 특별취재팀 =양승득(도쿄특파원) 우종근(국제부 차장) 이익원 이심기 정태웅 김홍열(산업부 대기업팀 기자) 김영우(영상정보부 차장) 허문찬(" 기자) 이심기 기자 sglee@hankyung.com