"예전에는 머릿속이 온통 소니 GE LG전자 같은 경쟁자들로 꽉꽉 채워져 있었지만 가치혁신론을 도입한 뒤로는 경쟁자 대신 고객들이 진정 원하는 가치가 무엇인가에 주목하게 됐습니다." 이동진 삼성전자 VIP센터장은 가치혁신 도입 후 얻은 가장 큰 소득은 '경쟁자'가 아닌 '고객'에게 눈을 돌리게 된 것이라고 강조했다. 경쟁에 매몰돼 정작 소비자들이 필요한 제품을 만드는 데는 소홀했다는 것을 깨닫게 됐다는 얘기다. "VI를 알기 전에는 모든 경쟁요소를 올리기에만 급급했어요. 결국 똑같은 컨셉트의 제품을 두고 여러 회사들이 오십보백보로 엎치락뒤치락한 셈이죠. 하지만 이제는 다릅니다. 포기할 것을 과감히 포기함으로써 경쟁자들이 미처 생각하지 못한 새로운 개념의 제품들을 만들게 됐습니다." 사고의 전환은 시장을 보는 눈도 한층 넓혔다. 그는 삼성전자를 전자회사로만 보지 않아야 새 시장이 보인다고 강조했다. 미국의 사우스웨스트항공사가 소비자들이 비행기가 아니라 승용차를 이용하는 것에 주목해 새로운 시장을 창출한 것처럼 "삼성전자도 전자회사이지만 의료 항공 화학 등 다른 산업영역을 살펴보면서 보이지 않는 고객의 수요까지 끌어들이려고 한다"는 설명이다. 이 센터장은 CFT 활동이 확산되면서 업무의 정확도와 구성원간의 신뢰도가 향상된 것도 VIP센터의 공헌이라고 자신했다. 그는 "프로젝트를 완료한 직원들을 대상으로 설문조사를 실시한 결과 응답자의 50%가 VIP센터 입소를 통해 업무 효율이 높아졌다고 대답했고 30%는 VI의 혁신 기법이 연구ㆍ개발에 결정적인 역할을 했다고 응답했다"고 밝혔다. 경영 이익 개선에도 큰 역할을 하고 있다. 자체 혁신 측정 기준인 VE율(원가절감액/기존재료비×100)을 보면 일반과제는 5∼7%에 그치지만 VI를 적용한 과제는 12∼14%로 2배 이상 높게 나타난다는게 이 센터장의 설명이다. 그만큼 비용을 줄이는데 큰 기여를 했다. 그러나 아직 갈길은 멀다. '걸음마' 단계에 있는 VI를 한단계 끌어올리기 위한 계획들이 진행 중이다. 이 센터장은 "현재 VIP센터는 VI의 두 가지 목표인 원가절감과 고객가치 향상의 비중을 7:3으로 두고 있다"며 "궁극적으로 이 둘의 비중을 3:7로 바꾸어 비고객까지 아우르는 진정한 가치혁신 기업이 될 계획"이라고 말했다.