오이겐 뢰플러 < 하나알리안츠 사장 > 초우량 기업들은 동기부여가 잘 된 직원들을 가지고 있다. 최고 경영진은 동기 부여를 위한 모임을 갖고 카리스마와 자신감으로 사람들을 북돋우기 때문에 직원들은 의욕이 넘친다. 초우량 기업들은 기술을 받아들인다. 그들은 신기술의 초기 도입자일 뿐 아니라 기술이 그들의 비즈니스 모델을 새롭게 전환시키도록 한다. 초우량 기업들은 변화에 대응하는 능력이 탁월하다. 그들은 혁신의 문화를 도입하고 혁신 프로그램을 가지고 있으며 전략적 계획을 중요시한다. 마지막으로 가장 중요한 점은 초우량 기업들은 위대한 지도자를 가지고 있다. 그러나 실제로 초우량 기업들은 이러한 교과서적 조건을 갖추고 있지 않았다. '우량에서 초우량으로(Good to Great)'란 책의 저자인 짐 콜린스와 연구진은 단순한 우량기업과 초우량 기업을 구별짓는 특징을 연구했다. 연구진은 포천지 선정 5백대 기업중 우량에서 초우량으로 옮겨간 뒤 최소 15년동안 탁월한 성과를 유지한 11개의 기업을 추려냈다. 평균적으로 이러한 초우량 기업들은 15년 동안 주식시장의 7배가 넘는 괄목할 만한 누적 수익률을 냈다. 이것은 유명한 거대기업들의 주식수익률을 뛰어넘는 수준이다. 예를들어 제너럴 일렉트릭은 1985년부터 2000년 사이 미국 주식시장보다 단지 2.8배 수익을 냈을 뿐이다. 연구진은 이후 초우량 기업들에 대한 지난 50년 동안의 기사를 훑어보고 최고경영진 및 주요 임원들과의 인터뷰를 통해 공통점을 찾았다. 임금체계,기업문화,리더십 스타일 및 재무비율을 중점적으로 살폈다. 이 연구는 무려 10년반이나 걸렸다. 이러한 어마어마한 노력의 결론은 예상외로 평범했다. 초우량 기업들은 생각하는 것보다 훨씬 단순한 성공요소에 의존하는 것으로 드러났다. 초우량 기업들은 잘 정의된 좋은 전략을 갖고 있으나 경쟁사들보다 전략적 기획에 더 많은 시간을 쏟지 않았다. 기술과 기술적 변화는 우량에서 초우량으로 진화하는 것과 사실상 무관했다. 초우량 기업들은 종업원들에게 동기부여를 하거나 변화를 관리하는 데 특별한 노력을 기울이지 않는다. 어떤 기업은 우량에서 초우량으로 도약했을 때 그러한 변화를 인식조차 하지 못했다. 마지막으로 초우량 기업들은 강력한 자아와 탁월한 의사소통 기술을 가진 명망자 타입의 최고경영자를 확보하지 않았다. 그들은 오히려 현실적이고 겸손하며 심지어는 부끄럼을 많이 타는,그러나 프로정신이 강한 최고경영자였다. 이러한 기업들은 어떻게 초우량이 됐을까? 이 기업의 최고경영자들은 직책을 처음 맡았을 때 회사를 어디로 이끌어갈 것인지에 대한 비전이 없었다. 그들은 단지 '적합한 사람'을 고용하는 데 중점을 뒀으며 어디로 갈 것인지,어떤 전략을 선택할 것인지,어떻게 실행할 것인지를 그들과 함께 풀어나갔다. 적절한 인사는 여러 분야에서 시간과 비용을 절감시킨다. 적합한 사람들은 내적인 요소에 의해서 스스로 동기를 부여한다. 그들은 자율에 의해 행동하므로 동기부여나 각종 프로그램,또는 관료제나 엄격한 위계질서 등의 감시,통제기구를 필요로 하지도 않는다. 초우량 기업들은 오히려 사람들의 의욕을 저하시키지 않는데 초점을 맞추며 이를 위해 자신들의 기업이 처한 현실을 직시하고 이에 적극 대응할 수 있도록 격려한다. 적합한 사람들을 고용하고 부적합한 사람들은 확실히 떠나도록 하는 것 이외에 초우량 기업들의 두번째 중요한 특징은 그들이 세계 최고가 될 수 있는 것만 사업으로 선택한다는 데 있다. 이것은 핵심 경쟁력에 초점을 맞추는 일반적인 전략보다 훨씬 어려운데 왜냐하면 핵심 경쟁력의 보유가 항상 그 기업을 세계최고로 만들지는 않기 때문이다. 언급한 저서의 위대한 발견에도 불구하고 기업들이 이를 선별적으로 이용하길 바란다. 현실적으로 단지 몇몇 기업만이 최고가 될수 있다. 만약 최고가 아닌 모든 기업들이 문을 닫는다면 세계는 많은 일자리뿐 아니라 미래의 초우량 기업들도 잃을 것이다. 자유시장 체제에선 개구리가 왕자로 변하는 동화 같은 일이 일어난다. 그러나 경영 전문 저자들이 어떤 개구리가 그렇게 될지를 예견하는데 최고는 아니다. 단지 지나고 나서 보니까 초우량 기업의 구별되는 특징들을 추려내는 시도를 할 수 있을 뿐이다.