NIE는 일방적 강의가 아니라 학생들이 혁신아이디어를 정해 발표하고 토론하는 쌍방향 수업으로 진행됐다. 이번 학기에 혁신아이디어 대상(한경사장상)을 수상한 고려대 경영학과 KUBS 라운드 팀의 사례발표를 요약 소개한다. KTX(고속철)는 항공사가 아니라 무궁화 등 기차,고속버스 자가용 등 기존 육상 운송수단을 이용하는 고객을 타깃으로 다시 설정해야 한다. 그래야 거대시장을 잡을 수 있고 국민생활의 패러다임을 바꿀 수 있는 혁신이 가능하다. 철도청 통계에 따르면 지난 4∼9월 6개월간 KTX가 올린 수입은 모두 6천7백86억여원으로 당초 예상했던 1조2천7백여억원의 53%에 그쳤다. 수송 인원도 2천2백만명으로 목표치 3천7백21만여명의 59.4%에 불과하다. 이는 60년대 후반 전국을 일일 생활권으로 만들었던 경부고속도로와 달리 KTX가 국민생활의 패러다임을 변화시키는 혁신에는 성공하지 못했다는 증거다. 이제 KTX는 새로운 전략을 모색해야 하는 시점이다. 무엇보다 먼저 KTX는 고객 및 경쟁자를 다시 정의해야 한다. 철도청은 현재 항공사를 벤치마킹 대상으로 삼고 있다. 문제는 그 시장이 협소하다는데 있다. 고속철 개통 후 예상됐던 기존 교통수단 전환율에서 항공수송은 60%로 가장 높은 비율을 보여주고 있지만 항공 자체의 수송분담률은 1%에 불과하다. 따라서 KTX의 목표시장은 기존 철도와 버스를 이용하는 고객과 자가용 고객을 포괄하는 거대시장으로 바뀌어야 옳다. 이에 따라 가격도 소비자 중심으로 재설정해야 한다. 철도청은 KTX의 가격이 고속철도가 주는 시간가치와 고품격 서비스를 반영한 합리적 가격이라고 주장하지만 이는 철저한 공급자 중심의 가격 결정이다. 가격대를 새마을호 수준으로 낮춰 소비자들이 새로운 생활패턴 학습속도를 높이도록 지원한 이후에 가격은 점진적으로 올려야한다. 동시에 항공사를 경쟁사로 생각해 도입한 '비싼' 서비스는 제거하는 것이 낫다. 고객의 수요를 감안한다면 가족단위의 관광객을 끌어들이기 위해 KTX 전동차 중 몇 량을 분리된 사적 공간으로 제공하는 고안이 오히려 필요하다.