배관자재업체인 (주)아세아조인트(대표 김수일 www.asiajoint.co.kr)가 2년 넘게 끌어온 경영권 분쟁이 성공적인 적대적 M&A로 일단락되며 역사적 의미를 가지게 되었다. 김대표는 금년 3월 22일 정기주총에서 회사를 인수하고 대표이사로 취임한데 이어 지난 6월 17일에는 기존 2대주주 지분까지 인수하여 추가 주식 인수로 확보한 지분율이 41.5%까지 늘어나 사실상 적대적 인수 합병을 지난 6월 21일에 완료하였다. 적대적M&A로 소개되었던 사례들 대부분이 실질적으로는 그 범주를 벗어났었던 경우를 비추어 보았을 때 아세아조인트 사례가 국내 최초의 적대적 M&A 성공 사례로 평가 될 수 있으며 최초 성공 M&A가 제조업을 바탕으로 하는 기업에서 이루어진 점도 주목할 만하다. 지난 1998년부터 적대적 M&A(기업인수.합병)가 전면 허용된 이후 M&A는 법률이 정한 금융기법이지만 소유개념이 강한 우리나라에서는 부정적인 의미로 받아들여지고 있다. 그러나 M&A는 잘 쓰면 약이 되고, 잘 못 쓰면 주식시장의 물을 흐려 독이 되는 양면성이 지니고 있다. 적대적M&A가 성행하면 경영자들이 근시안적인 경영에 매달릴 개연성이 높다는 지적이 있으나 적대적M&A에는 적지 않은 순기능이 있다. 적대적M&A를 추진하는 측이 잠재 능력을 충분히 발휘하지 못하는 기업을 인수한 뒤 불필요한 인력ㆍ사업을 정리하는 등 구조조정을 통해 잠재 능력을 100% 발휘하게 함으로써 기업 가치를 높이는 것이 대표적인 경우다. 이는 주가상승으로 이어져 주주들에게도 큰 이득이 될 수 있다. 아세아조인트 신임 김대표는 국내의 경제구조는 정부가 개입할 수 없을 정도로 재벌중심으로 재편되고 있는 상황에서 기존 기업총수 및 경영진이 소주주보다 많은 지분을 이유로 경영권횡포가 묵과되는 전황을 막아보고자 적대적M&A를 시작하였다. 안위와 편함보다 소주주들에게 실질적인 혜택이 돌아갈 수 있는 적대적 M&A를 선택한 것이다. 성공적인 적대적M&A의 길은 순탄치 않았다. 2002년부터 4번의 정기주주총회와 1번의 임시주주총회를 통한 4년간 투쟁의 길이었다. 구경영진의 불법적인 주주총회방해 및 법원의 왜곡된 법해석등으로 인해 분쟁은 난항을 거듭했다. 2004년 충분한 의결권을 확보했음에도 구경영진의 불법적인 주주총회운영으로 실패로 끝났던 것이 그렇다. 이에 충분한 준비와 치밀한 점검을 통해 불법적인 움직임을 사전에 봉쇄하고 2005년 정기주주총회에서 주주들의 전폭적인 지지로 김수일 대표가 취임하게 되었다. 적대적M&A를 성공으로 이끈 김대표는 피인수 입장의 구경영진의 그린메일(green mail)등의 다소 상황이 바뀐 요청을 수락하여 주식반환이 이루어지도록 하는 등의 안정화 노력을 통해 회사 내의 구심점이 결여되었던 문제점을 해결. 6년여의 오랜 적자를 흑자전환 하였다. 이는 해외 인지도 상승으로 이어져 신규해외거래처의 확대로 나타났으며, 부실재고 자산전액을 상각함으로 추가적 부실요인을 제거 하였다. 구심점을 찾고 흑자전환과 주식시장 활성화의 순항을 이끈 김대표는 향후 주주중심의 경영체계 확립과 기업이미지 재고 및 가치창조를 위한 장기적인 IR, PR플랜을 주장했다. 고부가가치를 창출하는 기업지향의 이미지 변화를 위한 포석을 다지는 것이다. 각고의 노력 끝에 모두가 상생할 수 있는 경영노선을 구축한 김대표는 매출 1,000억대의 회사로 발돋움하겠다는 포부를 밝혔다. 이러한 바탕위에 BIO, IT등 회사의 매출이 발생하는 곳에 과감한 투자로 향후 종합그룹회사로의 발전을 피력했다. 김대표는 "최초 성공을 토대로 제 2, 제 3의 적대적 M&A 성공사례가 발생하여 한국경제발전에 밑거름이 됐으면 한다"면서, "쉽고 넓은길이 아닌 좁고 힘들어도 모두가 Win-Win하는 길을 선택하여 기존 주주뿐 아니라 소액주주들에게도 혜택이 돌아갈 수 있도록 하겠다" 회사발전에 대한 확신의 모습을 비추었다. 김수일 대표의 경영마인드는 글로벌기업으로 아시아와 세계로 뻗어나갈 전문 경영인으로써의 면모를 충분히 보여 주었으며 경영권 분쟁이 성공적으로 마무리 된 지금 아세아조인트의 놀라운 비상은 이미 시작되었다.