'셀(Cell)방식'이란 컨베이어벨트에 의한 조립이 아니라 근로자 한 명이 제품을 모두 조립하는 방식이다.


일본의 캐논이 고안해 낸 이 방식은 조립공장의 생산성을 크게 높이면서 세계 주요기업의 연구과제가 된 지 오래다.


롯데캐논 안산공장도 이 방식을 전수받아 국내 최고의 생산성을 자랑하고 있는 곳.그러나 지난달 30일 찾은 안산공장은 캐논의 셀방식을 한 단계 업그레이드해 생산성을 배가하고 있었다.


이른바 '기종장(機種長·Cell Company Organization) 방식'이다.


기종장 조직은 11명의 생산직 직원이 생산관리 자재 검사 물류를 담당하는 직원들과 함께 1개 팀을 이룬다.


생산은 캐논의 셀방식과 다를게 없지만 팀이 자재조달-검사-물류까지 모두 결정하는 새로운 방식이다.


"생산 자재조달 검사 물류 등을 팀내에서 결정할 수 있다는 게 기종장 조직의 장점이지요.


그때그때의 생산속도를 보아가며 부품재고를 줄일 수 있고 필요한 부분에 생산역량을 집중할 수 있습니다."(강래민 팀장)


롯데와 일본 캐논의 합작사인 롯데캐논이 캐논의 셀방식을 도입한 것은 1999년.


이 회사는 106m에 달하던 컨베이어 벨트를 걷어내고 직원 한 명이 수십개의 부품을 조립하는 형태로 공장 구조를 바꿨다.


컨베이어 벨트 방식으로는 생산량을 늘리는 데 한계가 있어서였다.


처음에는 캐논 방식을 체득화하는 작업부터 시작했다.


우선 생산직 직원 개개인이 다양한 제품을 조립할 수 있는 능력을 갖춘 '다능공(多能工)'으로 육성하는 데 주력했다.


다음으로 재고를 줄이기 위해 2001년 '동기(同期) 생산방식'을 생산라인에 적용했다.


그전까지는 한 달 단위로 계획을 짜던 생산관리 계획을 하루 단위로 줄였다.


그날 생산할 제품 수량에 맞게 부품재고를 유지하는 방식이다.


그러나 셀방식을 도입한 뒤에도 현장의 문제는 여전했다.


생산부서와 이를 뒷받침할 자재 검사 물류 등 지원부서 간 소통이 원활하지 못해 생산에 차질을 빚거나 재고가 쌓이면서 혁신의 성과가 좀처럼 나타나지 않았던 것.그래서 도입된 게 '기종장 제도'다.


김영순 안산공장 생산본부장이 창안해 낸 이 제도는 기존의 생산조직과 관리조직으로 나뉘던 조직체계를 '생산-자재조달-검사-물류'를 한꺼번에 맡는 조직형태로 바꾼 것.생산부서와 관리부서 인력이 한 팀을 이루는 일종의 '소(小)회사'였다.


먼저 디지털복합기 복사기 팩스 프린터 등의 제품별로 각각 50∼100명으로 구성된 4개의 기종장 조직이 만들어졌다.


각 기종장은 팀장의 책임하에 부품 발주는 물론 원가관리,제품검사까지 직접 담당했다.


아울러 그날그날의 생산관리 계획에 따라 셀 간 인력배치를 조직 내에서 스스로 결정토록 했다.


매달 평가를 통해 우수 기종장 조직에는 인센티브를 제공했고 생산계획을 초과달성한 기종장 조직은 자체적으로 휴무까지 실시토록 했다.


결과는 대성공.셀 방식의 장점에 기종장 제도의 장점이 결합되면서 직원들의 생산능력은 높아졌고 재고부담은 크게 줄었다.


직원 한 명당 생산능력은 과거 컨베이어 벨트 시절 월 53.8대에서 기종장 도입 후 57대로 6.3%나 늘었다.


재고도 크게 줄어 2001년 한햇동안 2352대에 달했던 재고물량은 지난해의 경우 679대에 불과했다.


효과는 여기서 그치지 않았다.


일본 캐논 본사는 롯데캐논이 중국 캐논공장보다 생산원가를 20% 낮출 수 있게 되자 중국 공장에서 생산하기로 했던 제품을 롯데캐논으로 넘겼다.


김영순 생산본부장은 "많은 기업들이 기종장 제도를 종전의 셀방식보다 진화한 형태라고 인정하고 있다"며 "이달부터 기종장 조직을 4개에서 8개로 늘릴 계획"이라고 말했다.


롯데캐논 안산공장은 이미 혁신사례로 정평이나 삼성전자 도요타 마쓰시타 등 주요기업 임원들의 방문이 줄을 잇고 있으며 셀방식을 전수해준 일본 캐논도 벤치마킹 대상으로 삼고 있을 정도다.


안산=이태명 기자 chihiro@hankyung.com