국내 중소기업은 기업수가 300만 개에 달하고, 전체 고용의 87%를 차지하고 있다. 이중에는 우량 중소기업도 적지 않지만, 대부분이 세계 시장에서 통할 수 있는 자기만의 기술력을 갖추지 못하고 있는 상황이다. 국내 전체 기업의 1%도 안 되는 대기업을 상대로 나머지 99%의 중소기업들이 과당경쟁을 벌이다보니 납품단가가 떨어지고, 수익성은 낮아진다. 당연히 기술을 개발할 여력이 부족해 가격경쟁에만 매달리는 악순환이 되풀이되고 있는 것이다. 더 낮은 임금을 찾아 중국으로, 동남아로 떠나는 중소기업이 줄을 잇고 있는 것도 여기에서 기인한다. 최근 각종 경제지표를 보면 내년부터 경기가 나아질 것이라는 전망이 우세하지만, 중소기업 현장의 목소리는 엇갈린다. 벤처업계를 포함한 상당수 중소제조업체들의 가동률이나 체감경기는 여전히 냉랭하다. 중소기업 10곳 중 7곳 이상은 소비부진 등 내수침체 지속, 원유와 원자재가격 상승, 환율불안 등 수출여건 악화로 내년도 경영환경이 올해보다 더 나빠질 것으로 보고 있다는 연구조사 결과도 나와 있다. 사활을 건 긴박감 속에 모든 중소기업들이 생존의 해답을 찾는 데 골몰해 있다. 힌트는 주어져 있다. 다름 아닌 '혁신'이다. 단순히 외형만 바꾸는 것이 아닌 조직원들의 마인드까지 속속들이 개혁하는 '내적 혁신'이 요구되고 있다. 세계적 경제석학들은 복잡한 경영환경을 '넓고 멀리' 보라고 권한다. 이들은 하나의 경영혁신기법이 모든 것을 해결해주는 만병통치약은 아니라고 지적한다. 조직의 어느 한 곳에 문제가 있다고 해서 반드시 그 부분에만 병의 원인이 있는 것도 아니라는 얘기다. 따라서 각 요소의 불완전성을 상호 보완하고 통합적으로 연계시켜야 부가가치가 높아질 수 있다고 강조한다. 그것이 바로 경영의 혁신모델이다. 오토바이 하나로 세계를 재패한 할리 데이비슨의 경우를 보자. 이 회사 제품을 처음 산 사람의 재 구매율은 거의 90%에 달한다. 물건을 팔기에 앞서 '적극적으로 삶을 사는 방법'을 상품화했기 때문이다. 이들은 대형 오토바이 소비자들의 독특한 심리에 맞는 이미지를 제공하고 고객들은 '범접할 수 없는 시장점유율'이라는 영광을 회사에 돌려줬다. 한때 추락 직전까지 갔던 이 회사는 96년 매출성장률 13%를 기록한 것을 기점으로 현재까지 가파른 성장곡선을 그려가고 있다. 많은 광고비용을 들이지 않고도 모든 재고를 판매할 수 있었던 비결은 '상품과 이미지의 결합으로 고객을 가족화 하는 전략'에서 비롯됐다. 경쟁력을 잃은 기업은 사라지고, 그보다 더 많은 기업이 새로 탄생하는 활발한 신진대사가 이루어져야 국가경제가 활력을 띨 수 있다는 건 당연한 시장원리다. 뛰어난 기술력으로 시장에서 두각을 나타내다 소리 소문 없이 사라진 중소기업들은 한 둘이 아니다. 자본력을 앞세운 대기업들에게 팔리거나 기술이 범용화 돼 경쟁력을 잃는 경우도 많다. 하지만 기업이든 시장이든 불황기에도 호황을 보이는 곳은 있게 마련이다. 대부분의 중소기업이 벼랑 끝에 몰리며 경영난？자금난에 허덕이고 있는 가운데 단단한 기술력과 서비스, 품질 및 납기경쟁력으로 무장하고 아수라장의 전쟁 속에서도 '부상'을 입지 않고 있는 '위풍당당'한 중소기업들이 있다. 종합레포츠회사로 거듭나기 위해 재도약 엔진에 시동을 건 삼천리자전거(주)와 효율적인 재테크 방법을 알고 싶어 하는 고객들과 재테크 상품을 판매하고 싶어 하는 금융기관들 사이에서 가교역할을 하는 (주)Rich&Risk, 과감한 구조조정과 신사업 진출로 만년 적자기업이란 이미지를 털어내고 환골탈태(換骨奪胎)에 성공한 (주)메디아나전자가 바로 그런 회사다. 더 큰 결실을 향해 힘차게 뛰고 있는 '작지만 강한' 혁신기업들을 찾아, 성공 비결과 그들만의 독특한 아이템을 들여다본다.