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불황에 빠졌던 시기에 마쓰시타는 이렇게 말했다.

즉， 경기가 나쁠 때야말로 개발과 혁신을 통해 도약의 발판을 마련해야 한다는 뜻이리라. 마쓰시타는 개발과 혁신에 대해서도 다음과 같이 말했다.

"현재의 상황에 만족하지 말라. 현재 상황을 제로로 놓고 생각하라"

1960년대 초， 마쓰시타의 한 사업부는 도요타자동차에 카라디오를 납품하고 있었다.

어느 날 도요타는 가격을 즉시 5% 인하하고， 반 년 후 다시 15%를 인하하여 총 20%를 인하해달라고 요구해왔다.

무역 자유화에 직면하여 해외 자동차메이커와 맞서려면 가격을 더 인하해야 하니 협조해달라는 취지였다.

사업부는 난감한 상황에 빠졌다.

이익이 3%밖에 나지 않는데 가격을 20%나 인하한다면 적자를 볼 것이 뻔했다.

그러나 마쓰시타는 직원들에게 이렇게 말했다.

"도요타의 가격인하 요구는 지나치지만 일본 자동차산업의 장래를 생각하면 도요타의 요구를 무조건 받아들일 수밖에 없다.

현재 보유하고 있는 제품은 없다고 생각하고 새로운 카라디오를 처음부터 다시 만든다는 발상을 가져야 한다.

그렇게 하지 못하면 우리 회사도 쓰러지고 도요타도 몰락한다.

그리고 일본 자동차 산업 자체도 쓰러진다"

그 결과 놀랍게도 1년 뒤에는 20%의 가격 인하에도 불구하고 10%의 이익을 낼 수 있는 카라디오가 탄생됐다.

개발과 혁신을 할 때에는 현재의 상황에 너무 연연해하지 말고 현실을 일단 부정한 상태， 즉 '제로' 상태에서 시작한다는 발상을 갖는 것이 중요하다.

그러한 과감한 도전을 통해서만 비로소 거대한 비약을 이룰 수 있다.

이 사건은 기술 혁신에서 '사고의 전환'이 얼마나 중요한지를 여실히 보여주는 사례다.

피터 드러커는 이 같은 이론을 경영학에 도입해 리스크를 빨리 인식한 기업인이 창조적 파괴를 통해 새로운 가치와 만족을 창조하는 것을 이노베이션으로 봤다.

이 이론은 △가치 혁신△고객 감동 △지식 창조 등 다양한 경영혁신 기법을 만들어내게 했다.

그러나 1982년 사회학자 로저스는 기술혁신 그 자체만으로는 혁신이라고 볼 수 없다는 이론을 내놨다.

혁신이란 사회에 보급돼야만 진짜 혁신이라는 것이다.

그는 이노베이션만큼이나 보급 과정(diffusion process)도 중요하다고 역설했다.

따라서 앞으로 기업의 혁신성을 평가할 때는 기술혁신 점수 이외에 그 기술을 어떻게 상품화하고 보급할 수 있는지도 평가의 잣대가 될 것으로 보인다.

먼저 혁신 기술의 보급화를 위한 상품화 단계부터 살펴보자. 상품화를 위해서는 크게 두 가지에 신경 써야 한다.

첫째 현재 소비자가 사용하고 있는 제품과 새로 개발한 제품에 대한 정보를 수집하고 비교 분석해야 한다.

이 두 가지 비교 분석을 근거로 개발 제품의 목표 시장을 설정해야 한다.

목표 시장엔 수요자의 연령,지역,성별,소득 관련정책 규제 등이 감안돼야 한다.

이어 구매의지 시장규모 구매 시기 등도 분석돼야 한다.

둘째 이 모든 분석이 보급으로 확산되기 위해서는 무엇보다 경영자의 기술혁신 리더십이 확보돼야 한다.

경영자의 혁신 리더십을 평가하는 항목은 △혁신 기술에 대한 비전 제시△직원혁신교육 실시 △위기대처 능력 보유 △개발 프로젝트팀 운영△혁신활동에 대한 인센티브 부여△자발적 야근 유지△혁신정보 검색 및 분석 등이다.

이 같은 기술혁신 항목을 충족하고 능가하는 우리 경제의 '희망에너지'들이 있다.

이번에 소개하는 기업은 세종건설(주),코막중공업(주)와 프러스트일렉트로닉스(주),(주)보문전기,스마트플렛폼즈(주) 등이다.