< 이 기사는 기획 PR 기사입니다 >

2010년 ‘톱5’ 목표…“전방위 혁신으로 체질개선”


상품개발 역량 강화…AI비중 50%까지 확대


대우증권 계열에서 산업은행 자회사로 거듭난 산은자산운용(주)가 또 한번 재도약을 겨냥한 실탄을 장전했다. 한때 수탁고가 14조원을 돌파했던 산은자산운용은 대우채 사태 등을 겪으며 위기에 내몰리기도 했다. 이 회사는 지난 2004년 5월 산업은행이 300억원의 증자를 완료해 최대주주(지분 64.3%)가 되면서 산업은행의 자 회사로 편입됐다. 산업은행이 종합금융서비스 체제를 갖추기 위해 산은자산운용을 끌어안은 것이다.


그로부터 2년 반이 흐른 지금, 수탁고 5조를 바라보는 중견 운용사로 재기에 당당히 성공한 산은자산운용(주)는 새로운 성장 좌표를 제시하고 쉼 없는 전진을 계속하고 있다. △Full Product Line 구축 △주식형 및 AI(Alternative Investmentㆍ대체투자) 상품 비중 50% 확대 △리테일 판매망 확충 및 대형법인과의 거래 활성화가 주요 골자다.


시련을 뒤로 하고 ‘World Best’로 도약하는 산은자산운용(주)의 특별한 경쟁력과 미래 비전을 들여다본다.


해외투자ㆍ부동산펀드 등 운용수익률 높여


산은자산운용(주)(대표 조강래 www.kdbasset.co.kr)는 올 한해 높은 운용수익률 기록하며 자산운용시장의 ‘블루오션’을 개척했다.


해외투자 부문에 있어 이 회사는 중국, 인도에 투자하는 재간접 투자 상품을 개발, 올해 운용수익률 상위 20개 펀드에 3개 펀드의 이름을 올릴 정도로 상당한 성과를 거뒀다. 또한 채권형 상품인 ‘산은ValuePlus’ 펀드는 1년 운용수익률 기준 상위 5위 이내에 랭크되는 등 올 한해 안정적인 성과를 실현해 고객들로부터 큰 신뢰를 얻었다.


투자 상품 개발에 있어서도 단연 눈에 띄는 결실을 이뤘다. 재간접펀드, 해외투자펀드, 파생상품펀드, 부동산펀드, 구조화펀드, 선박펀드 등 신상품을 지속적으로 개발, 판매함으로써 AI부문 비중이 약 35%에 이르는 성과를 실현했다.


특히 국내 최초로 건국대학교와 기숙사펀드 1호를 개발하여 성공적으로 운용 중이며, 서강대학교와도 교육시설 신축사업에 민간자본을 투자하는 협약을 체결했다. 최근에는 우량기업의 자금조달을 돕는 중소기업 성장지원 펀드, 도덕성과 투명성이 뛰어나누기업에 투자해 기업가치를 높이려는 사회 책임투자 (SRI)펀드, 사회 간접자본인 발전소에 투자하는 펀드를 개발하여 운용 중에 있다. 산은자산운용(주)가 개발 운용하고 있는 펀드는 현재 공익목적에 부합되면서도 안정적이고 장기적인 펀드시장을 개척했다는 평가를 받고 있다.


가장 돋보이는 부분은 지난 7월 있었던 머니마켓펀드(MMF) 대량 환매 사태 때 이를 기회로 삼아 단기자금중심의 수탁고 구조개선에 주력, 작년 상품비중의 50%를 차지하던 MMF를 20% 선으로 축소한 것이다.
안정적인 운용성과를 인정받아 정통부, 노동부, 건교부 등 주요 연기금의 자금을 신규 유치했고, 국민연금으로부터는 프로젝트 파이낸싱(PF) 운용사로 선정되는 쾌거를 거뒀다.

뼈를 깎는 경영혁신…제2의 창업 선언


산은자산운용(주)가 올 한해 거둔 실적은 뼈를 깎는 경영혁신이 서서히 결실을 맺고 있음을 보여준다. 조강래 대표는 지난해 취임하면서 재도약의 ‘선장’을 맡았다.
고려대학교 경제학과를 졸업하고 하나증권 영업본부장, 우리투신운용 경영지원본부장과 유리자산운용 대표이사를 역임한 그가 경영능력을 다시 한번 발휘할 기회를 맞은 셈이다.


그는 취임 일성에서 “2010년까지 국내 자산운용업계 ‘톱5’에 진입 하겠다”며 “세계적인 투자은행으로 나아가려는 산업은행과 국내 톱 증권사이면서 관계사인 대우증권의 위상에 걸맞은 자산운용사로 거듭날 것”이라고 밝혔다.
이를 위해 ‘정도ㆍ투명ㆍ스피드 경영’을 내건 조 대표는 먼저 대대적인 체제개편을 추진했다. AI본부를 신설하고, 본부장 및 분야별 우수인력을 외부 영입 하는등 조직 혁신을 단행한 것


조 대표는 “회사를 되살리기 위해서는 다소 비 합리적이고 시대에 뒤 떨어진 문화부터 뜯어 고쳐야 했다”며 “격식보다는 합리적이고 형평성의 원칙을 준수하는 기업문화를 정착시키는 것에 집중했다”고 설명했다. 그는 본부장에게는 인사권 등 막대한 권한을 위임하는 대신 철저한 책임을 요구했다. 아울러 항상 사장실 문을 개방해 의미 있는 제안을 즉시 제도화 하는등 열린 경영을 실천하고 있다.


조 대표는 “2005년과 2006년은 내부체제의 정비를 통한 재도약의 기반을 구축한 한 해”라며 “2007년에는 수탁고 8조원, 당기순이익은 약 3배 증가한 70억원을 달성해 업계 12위권으로 도약 하겠다”고 단기적인 목표를 밝혔다. AI 부문을 강화해 2010년까지 업계 5위의 명성을 되찾겠다는 취임 초기 목표가 퇴색되지 않았음을 엿볼 수 있는 대목이다.


이를 위해 조 대표는 올해에도 안정적인 운용성과를 바탕으로 외형 확대는 물론 우수인력의 영입과 제도개선, 시스템 구축 등 내부체제 정비를 지속적으로 추진할 계획이다.
조강래 대표는 “산업은행 등 관계사들과의 업무연계를 통해 해외투자는 물론 전력과 도로, 항만, 학교 등 공공투자 신상품을 개발해 AI시장을 선도할 것”이라며 “이를 통해 성장과 공공성이라는 두 마리 토끼를 동시에 잡아내겠다”고 포부를 밝혔다.