건설 중장비를 만드는 캐터필러는 1980년대 중반 엄청난 적자에 시달렸다.

시장 요구에 제대로 대응하지 못해 일본의 고마쓰 같은 회사에 시장을 내주었기 때문이다.

캐터필러는 모든 의사결정을 본사에서 하고 외부 변화보다는 내부 일에 에너지를 쏟는 과도관리형 조직이었다.

그러니 고객의 니즈를 즉시 반영하기 어려웠다.

이 회사는 과감히 메스를 들었다.

본사는 개별 부서에 권한을 대폭 나누어줬고 각 부서는 스스로 목표를 세우고 문제를 해결하면서 유연적응형 조직으로 거듭났다.

그 결과 고객이 원하는 제품을 적기에 개발하기 시작했다.

12년 연속 흑자에 이익을 세 배 가까이 늘렸음은 물론이다.

이들이 변화에 성공한 것은 무엇보다 조직의 DNA를 바꾸었기 때문이다.

'창조DNA를 이식하라'(게리 닐슨 외 지음,부즈앨런해밀턴코리아 옮김,21세기북스)는 조직 DNA에 관한 책이다.

한국의 외환위기를 가장 먼저 예측한 부즈앨런해밀턴의 컨설턴트가 썼다.

조직이 성공하기 위해서는 조직의 DNA를 진단하고 그에 맞게 처방하라는 것이 책의 요체다.

조직의 DNA를 파악하려면 우선 누가 무엇을 결정하는지,정보가 원활하게 흐르는지,성과를 어떻게 보상하는지,조직에서 내 역할이 무엇인지 등 4가지 핵심 요소를 통합적으로 생각해야 한다고 말한다.

저자들은 조직을 7가지 유형으로 나눈다.

첫째,순응저항형 조직이다.

표면적으로는 문제가 없지만 현장 직원들은 "이러다 말겠지"하고 복지부동한다.

둘째,자유방임형이다.

똑똑한 사람은 많지만 자율성이 지나쳐 경영진의 개입 없이는 뭔가를 결정하기가 어렵다.

셋째,과다성장형이다.

갑자기 성장한 기업에서 보이는 현상이다.

조직이 커지고 복잡해졌음에도 창업자인 소규모 경영진이 의사결정권을 장악하고 있어 시장 변화에 둔감하다.

넷째,과도관리형이다.

중앙의 최고 부서에서 직원을 일일이 관리하는 스타일로 층층시하의 구조가 직원들을 숨막히게 한다.

다섯째,민첩대응형이다.

직원들이 할 수 있다는 자세를 갖고 있고 시장 변화에도 적극 대처하는 능력을 지니고 있다.

창조적인 아이디어를 고취시키는 장점이 있는 반면 유능한 직원을 단기간에 탈진시킬 우려도 있다.

여섯째,일사불란형이다.

모두 자신의 임무를 잘 알고 있고 고도의 관리체계와 매뉴얼,훌륭한 전략을 효율적으로 수행해 나간다.

하지만 '각본에 없는' 상황에 대해서는 어려움을 겪을 수 있다.

일곱째,유연적응형이다.

가장 이상적인 조직이다.

말 그대로 유연하고 진취적이다.

장애물이 없지 않지만 곧바로 이에 대처하는 능력을 갖고 있다.

늘 다가올 경쟁 상황이나 시장 혁신을 예의 주시한다.

조직의 성과는 그 조직이 갖고 있는 문화에 비례한다.

그만큼 기업 문화는 중요하다.

하지만 비즈니스 리더 대부분은 기업문화에 대해 이야기하길 꺼린다.

어렵다는 것을 알기 때문이다.

그러나 기업 문화를 바꾸지 않고서는 아무것도 할 수 없다.

"문화는 최우선의 문제"(사우스웨스트 항공사전 회장 허브 캘러허)다.

495쪽,2만5000원.

한근태 서울과학종합대학원 교수