23일 일본 아이치현 도요타자동차의 츠츠미공장. 캠리와 프리우스 등 6개 차종을 혼류생산방식으로 만들어내던 조립라인이 갑자기 멈춰섰다.

이어서 작업 현황을 나타내는 '안돈(Andon)'게시판에서 문제가 된 라인의 색깔이 푸른색에서 노란색으로 바뀌었다.


조립 과정에서 불량을 발견한 근로자가 천장에 달린 스위치를 눌러 조립라인을 멈춘 것.

공장 안내를 맡은 요시이 치히로씨는 "자신이 발견한 문제점을 다음 공정으로 넘어가기 전에 해결함으로써 궁극적으로 완벽한 품질의 자동차를 만들기 위한 것"이라며 "이 같은 근로자들의 능동적인 자세가 도요타 공장의 핵심 경쟁력"이라고 말했다.

도요타 근로자들의 혁신 마인드는 1951년 시작된 '창의연구 제안제도'에서 뿌리를 두고 있다.

차량의 내부 조립을 마치고 난 뒤에 문을 장착하는 '도어리스(doorless) 공법'은 이 제도를 통한 '가이젠(改善)'의 대표적인 사례다.

차체에 문이 달려 있으면 내부 조립 작업이 불편한 데다 작업 과정에서 문에 흠집을 낼 수도 있다.

한 근로자의 개선 제안이 수십년간 지속돼온 조립 방식을 바꾸게 됐다고 공장 관계자는 설명했다.

'왜건(Wagon)'이라고 하는 부품수레 또한 근로자의 제안으로 도입됐다.

부품을 실은 왜건이 조립라인을 따라 움직임으로써 작업자의 보행거리를 최소화하는 장치다.

작년 한해 이처럼 근로자들이 내놓은 제안건수는 무려 64만건.1인당 10건에 이른다.

제안한 아이디어가 실제 적용될 경우에는 500~20만엔의 포상금을 지급,적극적인 참여를 이끌고 있다.

인력 수요에 따라 근무지를 옮기는 전환배치에 대한 도요타 근로자들의 인식도 국내 자동차 노조와는 딴판이다.

츠츠미공장의 경우 지난 6월 준중형 승용차 알리온을 생산하기 시작하면서 수백명의 인력을 이웃한 다른 도요타 공장에 전환배치했지만 여기에 반대하는 근로자는 거의 없었다.

지난 2월 현대자동차가 테라칸 단종 등으로 인해 1000여명을 전환배치하려 했으나 노조와 근로자 본인의 반대로 결국 400명을 이동시키는 데 그친 것과 비교된다.

근로자의 입장에서는 다양한 직무를 경험하는 것은 물론 부서 간의 작업량을 균등하게 맞출 수 있고 회사 입장에서는 생산성을 높일 수 있는 게 전환배치다.

이런 점을 세계 1위 자동차업체로 올라선 도요타 근로자들은 잘 알고 있다.

도요타(일본)=유승호 기자 usho@hankyung.com