외부스카우트보다 내부인재 키워라

BMW가 세계적인 자동차회사로 성장할 수 있었던 것은 경쟁업체와 구분되는 인적자원 관리 정책이 주효했다고 분석하는 전문가들이 많다.

실제 BMW는 이직률이 2.7%에 불과할 정도로 회사에 대한 직원들의 만족도가 높다.

직원들을 종업원(Employee)이 아닌 동료(Associate)로 부른다.

또 직원들의 자기계발을 돕기위해 매년 2000억원 이상(2006년의 경우 2356억원) 교육비를 쓴다.

프란츠 크레머 인사최고책임자(SVP)는 인재포럼에 앞서 가진 이메일 인터뷰에서 BMW의 인재양성 정책과 관련, "외부의 능력있는 인력을 스카우트하는 것보다 회사에 대한 충성심이 높은 직원을 업그레이드시켜 오래 같이 일하게 하는 게 훨씬 더 효과적일 수 있다"고 설명했다.

―BMW의 성공 요인을 이야기할 때 최고의 품질과 함께 최고의 인재를 꼽습니다.BMW는 구성원의 역량을 높이기 위해 어떤 노력을 하고 있나요.

"BMW가 성공하기 위해 가장 중요한 요소는 BMW의 동료들입니다.

동료들에게 만족할 만한 수준의 자기계발과 교육 기회를 제공하고 있습니다.

지난해에만 1억8000만유로(약 2356억원)를 동료들의 교육에 투자했어요.

외부에서 훌륭한 인재를 영입하는 것보다 내부 구성원들의 능력을 향상시키는 것이 우선이라고 보기 때문이죠.개인적으로 학위를 이수한다든가 별도의 교육을 받기 위해 필요한 경우라면 휴가나 휴직 등도 허용하고 있습니다."

―직원들을 '종업원(Employee)'이라고 하지 않고 '동료(Associate)'라고 표현하는데 그렇게 부르는 특별한 이유가 있습니까.

"우리는 BMW에서 일하는 모든 사람들을 '동료(Associate)'라고 부릅니다.

세계 최고의 프리미엄 자동차 회사를 만들기 위해 함께 고민하고 노력하는 사람들이라는 뜻이죠.BMW를 위해 일하는 모든 이들은 뛰어난 기술력과 우수한 품질을 추구한다는 공동의 목표를 갖고 있습니다."

―그러한 사고방식은 직원들의 동기를 유발하는 데도 큰 도움이 될 것 같습니다.실제로 BMW 임직원들의 일과 직장에 대한 만족도는 어떻습니까.

"얼마 전 BMW의 모든 동료들을 대상으로 조사한 결과 90%가 BMW에서 일하고 있는 것에 만족한다고 응답했습니다.

이는 2.7%라는 낮은 이직률에서도 증명됩니다.

BMW가 관리자급에게 요구하는 '리더십 가이드라인'에는 '원가를 절감하고 성과를 높이는 동시에 함께 일하는 동료들이 재미를 느낄 수 있는 환경을 만들어야 한다'는 내용이 들어 있습니다.

직장에 대한 만족도를 높이기 위해 적절한 수준의 금전적인 보상도 필요합니다.

BMW는 임직원들에게 경쟁사와 비교해 높은 연봉과 각종 보험，주택 및 차량 지원 등의 혜택을 제공하고 있습니다."

―BMW는 어떤 방식으로 직원을 선발하며 BMW가 신입사원 채용 시 중요시하는 점은 어떤 것입니까.

"산학협동 프로젝트와 논문 공모 등은 학생들에게 실제 산업 현장에서 필요한 지식을 얻을 수 있는 기회를 제공한다는 점에서 매우 유용한 방법입니다.

신입사원을 뽑을 때는 전공과 해당 분야에 대한 지식，다른 직장에서의 경력 등을 두루 살펴보죠.BMW는 또 일하고자 하는 의지가 강하고 능동적이며 책임감 있는 사람을 선호합니다.

한 가지 덧붙이고 싶은 것이 있는데요.

훌륭한 인재를 채용하는 것 못지않게 그들이 회사에 오래 머물 수 있도록 하는 것이 중요하고 그러기 위해서는 일하고 싶은 기업이 되도록 조직문화를 만들어야 한다는 점입니다."

―일하고 싶은 기업이 돼야 한다는 것은 새로 조직에 들어온 구성원이 잘 적응할 수 있도록 도와줘야 한다는 이야기입니까.

"단지 높은 연봉이라든지 좋은 조건을 제시하는 것뿐만 아니라 장기적으로 그들이 발전해 나갈 수 있도록 도와 주고 즐겁고 쾌적한 업무 환경에서 최고의 성과를 낼 수 있도록 지원해 줘야 한다는 것이죠.구성원 역시 조직에 융화돼 다른 동료들과 팀워크를 발휘하려는 노력을 해야 합니다."

―개인에 대한 인사평가와 이를 바탕으로 한 성과급제에 대해 한국에서는 개인에 대한 평가가 궁극적으로 해고 등 구조조정의 수단으로 이용될 수 있다는 불안감이 아직 남아 있는데요.

이 같은 불안감과 거부감을 없애고 제도를 효과적으로 시행하기 위해서 필요한 일은 무엇입니까.

"모든 인사정책은 상호 신뢰와 이해를 바탕으로 진행돼야 합니다.

인사평가제도는 누군가에게 불이익을 주기 위한 것이 아니라 뛰어난 성과를 내고 성실히 일한 사람들에게 그에 대한 보상을 해 주기 위한 것입니다.

이에 대해 공감대를 이루기 위해서는 인사평가가 과거의 실적을 갖고 개개인의 점수를 매기는 데에서 한 걸음 더 나아가야 합니다.

동료들이 현재 자신의 재능을 가장 잘 발휘할 수 있는 분야에서 일하고 있는지，그에게 더 적합한 직무는 없는지，직무 능력을 향상시키기 위해 추가적인 교육이 필요하지는 않은지 등에 대한 다각적인 관찰과 평가가 필요하죠.그래야만 회사와 개인이 모두 발전할 수 있습니다.

평가가 공정하고 투명하게 이루어져야 하는 것은 물론입니다."

―2003년 김효준 BMW코리아 사장이 BMW 본사 임원으로 선임됐는데 당시 그가 아시아인으로서는 최초의 BMW 임원이었습니다.BMW가 인재의 다양성이 부족한 것은 아닌가 하는 생각도 드는데요.성，인종，국적 등에 따른 차별은 없습니까.

"모든 동료들이 공정한 기회를 갖도록 하고 다양성을 인정하는 것이 BMW 인사 정책의 핵심입니다.

인종，나이，종교 등은 가리지 않습니다.

어떤 배경을 갖고 있는지보다는 그 모든 것을 초월해 현명하게 일할 수 있는 능력을 갖추고 있는지가 중요합니다."

유승호 기자 usho@hankyung.com


[ 크레머 인사최고 책임자는 ]

크레머 수석부사장은 BMW의 핵심 실세로 통한다. BMW는 자신들의 성공 요인을 2P,즉 제품(Product)과 인재(People)로 요약하는데 크레머 수석부사장의 경우 2P를 다루는 부서를 두루 거쳤다는 점에서 BMW의 차세대 주자로 손색이 없다.

독일 로젠하임대학에서 응용과학을 전공한 그는 1984년 입사한 이래 모델기획,샘플제작,실험용 모델제작 등 주로 제품 개발과 관련된 부서에서 근무했다.

제품과 함께 2P의 한 축인 인사 분야를 맡게 된 것은 2004년 4월 인적자원 담당 수석부사장으로 임명되면서부터.제품 개발을 주로 담당했던 그에게 다소 생소한 분야였지만 지난 3년여간 BMW의 '장기적 인재 관리 정책'에 따른 인사평가 제도인 '포트폴리오 프로세스(Portfolio Process)'를 안착시키는 등 성공적으로 임무를 수행하고 있다는 평가를 받고 있다.