블루오션을 찾아 글로벌화를 시도 중인 국내 기업이 급속히 늘고 있다.

이들이 공통적으로 겪는 어려움은 현지 진출국의 사업을 안정적으로 정착시킬 인재 확보다.

한국에서 파견할 만한 인재는 많지 않고 현지 우수 인력을 구하기도 어렵다.

현지인을 믿지 못하는 회사도 많다.

BMW 보잉 월트디즈니 딜로이트컨설팅 등 초국적 기업의 인사담당 최고임원(CHO)들은 한목소리로 "글로벌 기업이 되려면 인재도 글로벌화，현지화하라"고 주문했다.

즉 현지에 진출해 사업을 성공시키려면 현지를 가장 잘 아는 현지인에게 믿고 맡기라는 것.특히 인력의 글로벌화를 통해 다양한 문화를 수용해야 진정한 글로벌 기업으로 거듭날 수 있다는 게 이들의 조언이다.

글로벌 인재포럼 둘째날인 지난 24일 조동성 서울대 교수의 사회로 열린 '기업이 창의적 글로벌 인재의 유치와 육성에 성공하려면'이라는 주제의 특별좌담에 참석한 프란츠 크레머 BMW HR총괄 부사장，스캇 드라흐 보잉 디렉터，딕 클라이너트 딜로이트컨설팅 파트너，켄트 록하트 월트디즈니 디렉터 등이 전하는 글로벌 기업의 인재 유치 및 육성 전략을 들어봤다.

◆조동성 서울대 교수=최근 한국 기업들이 로컬 회사에서 글로벌 회사로 성장하면서 인재 확보에 어려움을 겪는 경우가 많다.

여기 모인 네 회사는 모두 글로벌화한 인재 운용 시스템을 갖추고 있다.

여러분의 경험을 말해 달라.

◆프란츠 크레머 BMW 부사장=현지화가 무엇보다 중요하다.

모든 나라에 2명의 주요 임원을 둔다.

한 명은 독일에서 직접 파견하고，한 명은 현지에서 구한다.

BMW 한국지사장인 김효준 사장의 경우 LG화학에서 오랫동안 재무 경험을 쌓은 사람이다.

독일에서 파견된 임원이 김 사장을 뽑은 뒤 그를 BMW 문화에 맞게 훈련시켰고 이후 그에게 현지 채용 권한을 일임했다.

◆켄트 록하트 월트디즈니 디렉터=30개국에서 13만명을 고용하고 있다.

대부분 현지인이고 미국 본사에서 파견하는 사람은 거의 없다.

현재 LA와 뉴욕 브리스톨 홍콩 등에 센터를 둬 인력을 관리하고 있으며 고용을 전담하는 회사도 한 곳 두고 있다.

◆스캇 드라흐 보잉 디렉터=보잉도 월트디즈니와 비슷한 시스템이다.

현지 CEO를 뽑기 위한 매니지먼트 시스템을 갖고 있으며，부사장은 모두 현지인으로 뽑는다.

◆딕 클라이너트 딜로이트컨설팅 파트너=딜로이트는 전 세계 130개국에 진출해 있다.

현지 영업은 현지인이 한다.

컨설팅 경험으로 보면 일본 기업이 한국 기업과 비슷한 행태를 보여왔다.

최근 점점 글로벌하게 바뀌고 있지만 오랜 시간이 걸렸다.

한국 회사들도 글로벌 회사가 되려면 로컬 베이스로 가야 한다.

◆조 교수=글로벌 회사들이 아시아에서 영업할 때 컨트롤의 문제가 제기되고 있다.

아시아 시장이 커지면서 본사 사람들이 이해하지 못하는 문제가 생긴 것이다.

킴벌리클라크는 이를 극복한 대표적인 경우다.

과거 경쟁 업체인 P&G에 비해 점유율이 크게 떨어졌던 킴벌리클라크는 한국인 CEO가 한국 시장을 겨냥해 개발한 제품이 성공하면서 한국 시장 점유율이 P&G의 다섯 배(50~70%)로 증가했다.

킴벌리클라크는 이를 아시아 전역에 적용,좋은 성과를 거두고 있다.

◆록하트=중요한 문제다.

회사의 정체성을 훼손하지 않으면서 지역적 특성도 고려해야 한다.

특히 인도와 같은 이머징마켓은 인재관리 방법이나 보고 방식이 다르다.

이머징마켓에서의 리더십 모델은 다른 곳과 달라야 한다.

◆크레머=관리 방식을 탈중앙화하는 것은 중요한 이슈다.

독일에서 자동차를 파는 것과 중국에서 파는 것은 다르다.

중국에서 성공하려면 독일에서 15년 전에 사용했던 방식으로 접근하는 것이 옳을지도 모른다.

사람들의 기대치나 만족도가 다르기 때문이다.

일본과 독일의 차이는 그리스와 프랑스 차이보다 훨씬 크다.

지역별로，나라별로 최고의 시장 접근법을 만드는 것이 필요하다.

◆클라이너트=미국인들은 아시아를 하나의 나라처럼 생각하곤 한다(모두 동의).중국도 하나라고 생각하지만 베이징과 상하이도 매우 다르다.

◆조 교수=회사의 인력관리에서 채용，육성，활용이 3대 요소라면 아시아 회사들은 채용보다는 육성에 집중한다.

즉 채용 과정은 이력서를 검토하고 짧은 면접을 통해 사람을 뽑는다.

BMW는 어떤가.

◆크레머=BMW와는 다른 시스템이다.

BMW는 사람을 뽑을 때 8~10번가량의 다양한 인터뷰를 거친다.

그 사람이 우리 회사에 맞는 사람인지 '느낌'을 알기 위해서다.

물론 채용 후 적응 훈련을 하는 데도 매우 오랜 시간을 투입한다.

◆드라흐=영업직원을 '세일즈 퍼슨'이라고 생각하지 않는다.

어느 날 갑자기 만난 영업사원에게 비행기를 살 사람은 없기 때문이다.

산업 현장에서 일하며 오랜 기간 고객과의 관계를 쌓아온 엔지니어들을 채용해 영업직원으로 쓰고 있다.

◆록하트=도쿄 홍콩 파리 등 세계 곳곳에 테마파크를 가지고 있어 복합적이다.

각 지역에 따라 지역별 문화 철학을 섞어야 하고 고객들도 다르기 때문이다.

이런 것을 채용시 고려한다.

사회적 네트워크를 갖추고 산업에 대한 지식，사회적 역할을 아는 사람을 선호한다.

리더십을 강하게 고려하는 편이다.

그러나 마케팅 재무 등 지원부서는 다르다.

이들 부서는 베스트를 뽑는다.

CPA MBA 자격을 갖춘 사람을 뽑으며 이들에게 많은 것을 요구한다.

이들 부서는 사람을 뽑는 기준이 굉장히 까다로운 편이다.

◆조 교수=일류 기업들은 인재 양성을 위해 사내대학 등을 세워 내부 인재를 양성한다.

현대자동차의 경우 대학들과 특별협약을 맺어 맞춤형 인재를 양성하고 있다.

어떻게 인재를 키우는가.

◆록하트=내부 교육을 매우 중시한다.

물론 어떤 일을 하느냐에 따라 최상위권 대학에서 데려오는 것도 가능하지만，리더의 자리라면 경험없이 좋은 대학만 나온 사람을 쓰지 않을 것이다.

내부 훈련 시스템으로 직원들을 교육하고 그것으로 성공할 수 있다고 생각한다.

◆클라이너트=채용 후 훈련도 중요하지만 무엇보다 최고를 뽑는다.

좋은 학교를 나온 사람들은 높은 기대치에 맞춰 행동하는 경향이 있다.

지난해에는 대학과의 협력 프로그램을 시작했는데，사이버강의 등을 도입했다.

아직 이 프로그램에 대해서는 찬반이 엇갈린다.

◆크레머=대졸자는 많이 쓰지 않는 편이다.

대학에선 넓은 분야，기본 등을 공부하지만 우리는 특정 분야의 기술을 요구하기 때문이다.

그래서 채용 뒤 훈련을 강하게 시키는 편이다.

시니어급의 인재는 특히 대학보다는 그가 그동안에 어떤 커리어를 쌓았는지를 중점적으로 본다.

◆조 교수=디즈니는 창조적인 애니메이션과 영화 등으로 유명하다.

창조적인 인재를 뽑고 기르는 노하우는 무엇인가.

◆록하트=우리의 작업이 창조적이라는 평가를 받는다면，이는 각국의 다양한 인재들이 다양한 프로젝트에 다양하게 연관돼 있어 생긴다고 생각한다.

미국에서 일하고 있는 월트디즈니 직원들 중 20%가량은 미국 출신이 아니다.

글로벌 인재들이 모여드는 것이다.

영화나 애니메이션과 같은 문화를 만드는 회사인 만큼 로테이션 시스템 등을 통해 다른 나라 사람들의 문화를 익히도록 하고 있다.

◆크레머=남아공 직원을 중국으로도 파견한다.

미국 내에서도 동부ㆍ서부 간 인적 교류가 활발하다.

이처럼 지역 간 활발한 인재 교류가 조직원들의 창의력을 키우는 기본이다.

정리=김현석/이상은 기자 selee@hankyung.com