(2부)사업방식의 전환 ① 글로벌 네트워크를 구축하라


P&G의 C&D 전략은 업계 1위인 P&G의 시장 지배력을 십분 활용한 정책이기도 하다.

자사의 글로벌 마켓 영향력을 이용해 타사 기술력을 확보하는 것이 C&D 모델의 핵심이기 때문이다.

그렇다고 시장 지배력이 낮은 중소기업이 C&D와 같은 '오픈&글로벌' 정책을 실현할 수 없다고 생각하는 것은 곤란하다.

오히려 대기업처럼 연구개발(R&D) 인력을 다수 확보하기 어려운 중소기업이야말로 적극적으로 네트워크를 형성해 생존 경쟁력을 확보하는 일이 무엇보다 중요하다.

이를 잘 실현한 사례가 도쿄 인근의 산업클러스터인 'TAMA(기술선진수도권단지)'에 입주해 있는 토세히전기다.

이 회사는 수년 전 반도체 생산에 필요한 고정밀 레이저(일렉트로 빔)의 핵심 기술을 개발했지만 이를 생산해 내는 데 필요한 장비와 주변 기술이 부족했다.

이런 상황을 해결해 준 것이 '네트워크'였다.

토세히는 닛산이나 히타치 같은 대기업과 손잡지 않았다.

대신 TAMA 본부를 통해 사양길을 걷고 있던 용접ㆍ금형ㆍ기계조립 등 100여개 중소기업을 소개받아 이들과 공동 투자로 장비를 마련하고 기술을 교환했다.

수평적 협업 과정을 통해 개발한 반도체용 레이저 용접ㆍ금형 기술은 현재 세계 각국의 3000여개 기업에 공급되고 있을 정도로 히트를 쳤다.

후루카와 유지 TAMA 산업활성화협회 회장은 "대부분의 중소기업은 기술과 자본력이 부족하지만,협력을 통해 새로운 시너지를 창출하고 지금껏 생각 못했던 비즈니스 모델을 만들어 갈 수 있다"고 강조했다.

물론 '중소기업 간의 수평적 네트워크'가 말처럼 쉬운 것은 아니다.

사업이 성공적일 때는 네트워크가 원활하게 돌아가지만 불황을 맞거나 원자재 가격 상승,시장 수급 변화로 마진이 줄어들 때는 중심 기업부터 흔들리게 된다.

위기가 닥치면 급격히 해체될 위험성이 늘 상존한다는 얘기다.

복득규 삼성경제연구소 수석 연구원은 "참여 기업들이 글로벌 경쟁을 이겨내기 위해 반드시 협업해야 한다는 신념을 공유해야 하고,수평적 협업 관계를 유지하기 위한 실행 방안과 권리ㆍ책임 관계 등을 명확히해야 네트워크가 유지될 수 있다"고 조언했다.