한국은 남부와 서부의 해안지역에 위치한 정유공장에서 석유를 생산한 후 수도권을 중심으로 한 내륙의 소비지에 공급하기 때문에 석유의 장거리 수송이 불가피한 상황이다.

그러나 도로 철도 항만 등 사회간접자본시설은 과밀현상이 한계에 달해 석유의 원활한 공급에는 한계가 있었다.

이 같은 문제점을 해결하기 위해선 보다 안전하고 저렴한 석유수송 수단이 필요했으며,이에 정부는 1989년 '송유관사업법'을 제정,이듬해부터 송유관 건설 공사에 착수키로 했다.이때 탄생한 것이 대한송유관공사(사장 최광식)다.송유관의 공공성 확보를 위해 정부가 전체 자본금의 51%를 출자하고,5개 정유사와 2개 항공사가 나머지 49%를 출자했다.

정부의 기본계획에 따라 송유관공사는 전국 송유관 건설을 추진,1990년 12월부터 1992년 12월까지 인천에서 수도권 북부 지역인 고양시와 김포공항을 잇는 55㎞의 경인 송유관을 완공했다.이후에도 송유관을 지속적으로 건설해 1997년 7월에 전국 송유관의 종착지인 성남저유소를 완공함으로써 전 구간 완전 개통을 이뤄냈다.

송유관공사는 외환위기 이후 정부의 공공부문 구조조정으로 2001년 1월 민영화가 완료됐다.민영화 이전 최대 주주였던 정부 지분을 참여 주주사인 정유사별로 분할 매각한 것.이후 송유관 공사는 2001년부터 2006년까지의 '민영화 1기 시대'를 마감하고 지난해 3월 SK에너지에서 송유관 사업 등의 운영 경험을 갖춘 전문경영인 최광식 대표이사 취임으로 민영화 2기 시대를 열어가고 있다.

최 사장은 그동안 민영화 1기 시대의 경영성과를 기반으로 현실적이고 실현 가능한 비전수립과 비전달성을 위한 중장기 경영전략을 새롭게 도출,장기적인 생존기반 확보에 주력해 왔다.우선 과감한 사업 구조조정을 통해 과거에 분산됐던 회사의 역량을 핵심사업인 전국송유관 네트워크,4개 저유소 및 7개 가업소 운영에 집중시켰다.

그 결과 지난해 9월 기준으로 전국 경질유 소비량의 54%를 운송하는 등 국내에서 송유관 건설·운용 회사로서의 입지를 확고히 하고 있다.또 아프리카 가나와 중동 오만 등에 진출해 기술력을 인정받는 등 해외 사업도 성공적으로 추진하고 있다.

매출 약 100억원 규모의 서울공항 유류시설 이전공사를 수주하는 등 송유관의 핵심 역량을 기반으로 한 기술사업도 확대·추진하고 있다.

경영혁신 작업도 꾸준히 진행하고 있다.우선 이사회 중심의 투명경영과 임원 중심의 책임경영,이슈콜 미팅 등 의사결정 오류를 최소화하기 위한 합리적인 의사결정 체계를 구축했다.또 과거 외형성장 위주의 원가관리체계 개선을 통해 재무구조의 내실화를 추구하고 있으며,관로순찰모델을 개발해 각종 사고 사전예방 강화는 물론 도난사고에 대한 조기발견율을 크게 향상시키고 있다.

이 밖에 'Fun(재미) 경영',업무공간 리모델링 등 회사 임직원의 의욕관리에도 만전을 기해 노동조합이 6년 연속 임금협상 권한을 회사에 위임하는 등 안정적인 노사관계를 지속적으로 유지·발전시켜 나가고 있다.

김동윤 기자 oasis93@hankyung.com