"한꺼번에 전체 직원의 20%를 축소하는 식의 구조조정이 제일 나쁩니다"

컨설팅업체인 헤이그룹의 인사관리 최고 전문가(시니어 컨설턴트)인 씨뉴 스펜서 씨는 "불황기에 구조조정이 필요하다면 어떻게 해야 하느냐"는 질문에 대해 이같이 대답했다. "1990년대까지만 해도 경비를 절감하기 위해 10~30%의 직원을 한꺼번에 내보내는 구조조정이 흔하게 일어났다"는 그는 "이는 결국 부메랑처럼 돌아와 회사 경쟁력을 좀먹게 된다"고 강조했다.

스펜서 씨는 일률적인 구조조정의 문제점을 조목조목 비판했다. "회사들이 모든 부서에서 20%의 초과인력을 갖고 있다는 것은 비상식적"이라는 게 그의 설명이다. "이같은 구조조정은 결국 임원급보다는 중간 관리자층 이하 인력을 잘라내는 것으로 이어져 몇년 뒤 경기가 호황에 접어 들 때 일할 사람이 없어 기업 경쟁력을 회복하지 못하는 결과를 낳고 만다"고 그는 지적했다.

호황기에 높은 연봉의 경력직원을 대거 채용하면 기존 직원을 보유하고 있었던 것보다 오히려 전체 급여가 늘어난다. 회사에 대한 충성심도 높지 않다. 스펜서 씨는 따라서 "불황기에는 인력을 감축하면서도 '성장의 씨앗'을 보존하는게 중요하다"며 "이를 위해선 인력감축의 '타깃'을 명확하고 세밀하게 정해야 한다"고 강조했다.

그가 꼽은 대표적 사례는 IBM."IBM은 불황기에 많은 비용이 들어가는 컴퓨터 하드웨어 생산 부문을 대폭 축소한 대신 컨설팅 부문은 오히려 늘려 그이후 성장동력이 되도록 했다"는 것."이런 '재구조화'를 잘 한다면 불황기는 오히려 성장의 기회가 될 수 있다"는게 그의 주장이다.

스펜서 씨는 이어 "경영자가 직원들의 고통에 공감하는 태도를 갖는 것이 중요하다"고 조언했다. 직원들이 '우리가 희생된다'고 느끼게 되면 위기를 타개할 방법을 찾기 위한 노력을 그치게 되기 때문이다. 따라서 "인력감축을 하더라도 경영자가 직원들과 대화를 많이 하는 회사와 그렇지 않은 회사는 차이가 날 수밖에 없다"고 한다.

특히 직원들을 가급적 덜 줄이는 대신 현금을 확보할 수 있는 방법을 찾는 것이 바람직하다고 지적했다. 그는 "가장 좋은 방법은 탄력적 근무제도를 도입하거나 무급 휴가일수를 대폭 늘리거나,교육시간을 늘리는 등 돈안드는 보상방법을 찾아내는 것"이라고 권했다.

이때 잊지 말것은 높은 사람들부터 솔선수범해야 한다는 점."임금을 삭감한다면 임원급이 가장 많이,가장 먼저 삭감해야 합니다. 그렇지 않으면 아랫사람들은 역시 우리가 희생양이라고 느낄 수밖에 없으니까요. "

보스턴(미국)=이상은 기자 selee@hankyung.com