이백순 신한은행장이 24일로 취임 100일을 맞는다. 지난 100일 동안 이 행장은 해외 현지법인 개소식 외에는 언론에 모습을 드러내지 않았다. 웬만한 외부 행사에도 거의 나타나지 않았다. 대신 이 행장은 지방을 돌았다. 지난 4월16일 대전을 시작으로 충청도，강원도，경상도，전라도，경기도 등 전국을 종횡무진 누볐다. 23일 광주가 마지막이었다. 영업통인 이 행장으로선 현장이 무엇보다 중요하다고 판단했기 때문이다.

이 같은 현장 경영은 빠른 조직장악으로 이어졌다. 이건희 신한은행 노조위원장은 23일 "벌써 은행장을 중심으로 조직이 일사불란하게 움직이고 있다"고 말했다. 어려운 상황에서 취임했지만 강한 리더십으로 위기를 어느 정도 극복해냈다는 평가다. 이 행장 자신도 이날 기자와의 인터뷰에서 "직원들이 잘 따라주고 있어서 '사회에 이득이 되는 좋은 경영'에 대한 정서 공유가 되기 시작했다"며 "아직 부족하지만 희망이 보이기 시작한다"고 말했다.

신한은행은 2006년 조흥은행과 합병한 뒤 이질적인 두 조직의 문화를 융화하고 직원들의 화합을 이뤄내는 데 온 힘을 쏟아왔다. 두 은행이 '하나'가 되는 데에는 어느 정도 성공했으나 그 과정에서 옛 신한은행의 고유한 문화와 경쟁력이 퇴색한 것 아니냐는 비판도 적지 않았다.

두 은행의 중간쯤에 있는 은행의 컬러를 옛 신한은행 쪽으로 바꾸는 것도 이 행장이 해결해야 할 과제라는 게 은행 관계자들의 얘기다.

이 행장의 트레이드 마크인 '토참(토론과 참여)문화'는 신한은행의 새로운 문화를 만들어내기 위한 방법론이기도 하다. 회의를 주재하는 사람이 일방적으로 지시하는 회의 방식을 모든 참석자가 토론을 거쳐 최선의 방안을 도출해내는 방식으로 바꾸고 있다. 본사 임원 회의뿐 아니라 지점 말단 직원들의 회의까지 토참문화가 스며들게 하는 게 목표다.

이같이 조직 내에 자신의 색채가 스며들게 하는데 어느 정도 성공했지만 아직 '미래 먹거리'를 위한 뚜렷한 비전을 제시하지는 못했다는 평가도 적지 않다. 위기 이후에 어떻게 글로벌 은행으로서 경쟁력을 갖출 것인지 손에 잡히는 장기 전략이 보이지 않는다는 지적이다. 이 행장은 이에 대해 "장기적으로 해외 소매 금융을 육성하는 방향으로 갈 것"이라고 말했다.

인재 육성도 신한은행에 주어진 과제다. 신한은행은 외부 인재 영입에 폐쇄적이라는 지적이 많다. 직원들의 충성심은 높지만 조직의 활력은 떨어질 수 있다. 이 행장은 "외부에서 인재를 뽑아봤지만 성공확률이 그다지 높지 않았다"고 말했다. 그는 대신 기존 인재들에 대한 교육을 강화할 것이라고 말했다. 100일 현장 경영의 바로 다음 수순이 인재 교육이라는 설명이다.

금융권 관계자는 "취임 후 100일 동안 이 행장이 어느 정도 연착륙을 이뤄낸 건 사실"이라면서도 "아직까지 금융권에서는 전임 신상훈 행장(현 신한금융지주 사장)의 색깔이 너무 강하게 남아 있어서 자신의 능력과 리더십을 확실히 검증받는 데는 다소 시간이 걸릴 것"이라고 평가했다.

유창재 기자 yoocool@hankyung.com