[한경닷컴] <취임사 전문>

존경하는 KB금융그룹 임직원 여러분!!

이 자리에 함께하신 존경하는 이 경재 이사회 의장님과 이사님들，지난 수년 간 어려운 여건 속에서도 KB금융그룹을 훌륭히 이끌어 오신 강 정원 은행장님， 그리고 각 계열사 임직원 대표 여러분，

저는 오늘 대한민국 대표 금융기관으로서 자랑스러운 역사와 전통을 이어온 KB 금융지주회사 회장의 막중한 소임을 부여 받고 이 자리에 섰습니다．

우선 이 자리를 빌어 KB금융그룹에 언제나 변함없이 성원을 보내주시는 주주님들과 고객 여러분들께 깊은 감사를 드리면서 회장으로서 첫 인사를 올립니다．

2만 7천 여 임직원 여러분들께도 KB금융 발전에 헌신해 오신 그 간의 노력을 높이 평가하며，앞으로 혼연일체가 되어 함께 찬란한 새로운 미래를 열어갈 것을 부탁 드립니다．


친애하는 KB금융그룹 임직원 여러분，

지금 우리는 중요한 역사적 전환점에 서 있습니다．

글로벌 금융위기 이후， 국내 금융 산업은 경쟁이 심화되고 이익이 감소하는 구조적인 한계점에 봉착해 있습니다．

이 과정에서 끊임없이 구조조정을 하며 체중관리를 해 온 금융회사와 그렇지 못한 금융회사 간에 경쟁력과 수익성 등 격차도 커지고 있습니다．

지난 수 주 동안 회장 내정자의 신분으로 보고를 받고 확인한

KB 금융그룹의 실상은 안타깝게도 ‘비만증을 앓는 환자’의 모습， 바로 그것이었습니다．

경쟁사와 비교하여 많은 인력에 고령， 고임금 구조로 허리가 휘고 있고， 몇몇 특정 산업에 점증하는 위험들이 부실채권 증가로 연결되는 위험을 안고 있음을 보았습니다．

그러한 상황들은 지난 주 임시이사회를 소집하여 따로 보고 드리도록 하였으며， 또 빠른 시간 내 KB 전 가족 여러분들께도 소상하게 설명을 드릴 계획입니다．

스스로 질병이 무엇인지를 정확히 인식할 때만이 그에 맞는 정확한 치유책을 찾을 수 있고， 필요에 따라 외과적 수술을 할 수도 있는 것입니다

이러한 질병의 근원적 치유를 위해서는， KB 금융그룹 전 임직원들이 머리를 싸매고 허리띠를 졸라매며， 비상한 노력에 나서야 할 때입니다．

여러분들도 잘 아시다시피， 100년 동안 미국의 1등 기업이었던‘General Motors’가 지난 해 몰락했습니다．

고질적인 고비용 경영구조의 개선을 도외시하고， 필요한 수술과 개혁을 소홀히 한 결과입니다．

KB금융그룹이 그러한 전철을 밟지 않기 위해서는 위기의식을 갖고， 당면 현실과 현상을 냉엄하게 직시할 때가 되었습니다．

우리의 경쟁력을 저해하고 있는 드러난 환부들을 치유하며 근원적인 체질개선에 나설 때가 된 것 같습니다．

그런 면에서 우리는 환골탈태 (換骨奪胎) 해야 하는 결연한 변화의 출발점에 서 있습니다．

지금 이 순간에도 고객들의 삶과 관심은 시장의 성숙과 인구의 고령화 등으로 조금이라도 더 높은 수익， 그리고 더 좋은 서비스를 찾아 빠르게 변화하며 이동하고 있습니다．

이러한 변화하는 고객들의 금융 니즈를 충족시키기 위해서는 다른 무엇보다도 고객의 이익이 모든 의사결정에서 최우선시되어야 할 것입니다．

과거와는 다른 창의적인 예금상품과 서비스의 개발은 물론， 보험， 퇴직연금， 자산관리서비스 등 금융 및 자본시장에서 전 방위적인 경쟁력도 갖추어야 합니다．

지금 대한민국의 일등 기업들은， 전 세계를 무대로 시장을 넓혀가며 국부를 창출해 나가고 있습니다．

유감스럽게도，우리 기업들은 해외에서 필요로 하는 금융서비스의 대부분을 국내은행이 아닌 외국 글로벌은행들에 맡기고 있습니다．

UAE 원전을 수주할 때 우리 은행들은 지급보증조차 할 수 없었습니다．규모 면에서 세계적인 은행이 없다는 이유입니다．
수 억 불에 달하는 보증료는 외국은행으로 넘어갔습니다．

삼성， LG， SK 등 글로벌기업들의 해외 일일 자금관리 및 관련 외환서비스도 모두 서구 은행들에게 빼앗기고 있습니다．

현대， 기아차가 해외에서 연간 수백 억 불의 자동차를 팔지만， 관련 소비자 금융은 대부분 해외 은행의 몫이고， 그 수익도 모두 그들에게 넘어가고 있습니다．

우리나라 최대의 대표금융회사를 자처하는 KB금융그룹의 이름은 유감스럽게도 세계 주요 시장 그 어디에도， 그 어느 주요 국내기업 고객의 옆에도 보이지 않습니다．

이러한 상황에서， 특단의 조치 없이 아시아 금융을 선도하는 글로벌 금융그룹의 비전을 어떻게 달성할 수 있겠습니까？

KB가 앞으로 어떤 선택과 결단을 해 나가야 하는지， 또 얼마만큼의 비상한 노력을 해야 하는지， 임직원 여러분들께서는 미루어 짐작하실 수 있을 것입니다．

친애하는 KB금융그룹 임직원 여러분，

최근 글로벌 금융위기를 겪어 오면서， 국내 금융산업도 그 책임에서 자유로울 수 없다는 여러 비판들을 받아 왔고， 지금 이 순간에도 우리 국민들이 기대하는 수준의 금융선진화 및 글로벌화를 이루어내지 못하고 있습니다．

국내 최대 금융그룹인 KB금융그룹은 커다란 책임감을 느껴야 하고，각오를 새로이 해야 합니다．

KB금융 그룹에는 2，600만 명이라는 국내 최대의 소매금융 기반과 1，200개의 영업 네트워크라는 든든한 성장 기반이 있습니다．

국민적 브랜드 인지도와 국가고객만족도(NCSI) 4년 연속 1위는 국민과 고객들이 여전히 KB를 신뢰한다는 격려의 메시지입니다．

우리 KB금융그룹은 그 강점들을 바탕으로， 고객 서비스역량과 영업력을 극대화해 나갈 수 있다고 믿습니다．

그 과정에 KB금융 그룹은 경영의 기본에 충실한 ‘Back to the Basic’ 원칙을 가장 중요시 하겠습니다．

이제 지금부터는， 국내 리딩 금융그룹의 위상을 회복하고， 글로벌 금융회사로 도약을 이룰 수 있는 4가지 전략방향에 대해 말씀드리겠습니다．


첫째， ‘경영 효율성의 극대화’를 이루겠습니다． KB 금융그룹의 문제점을 잘 드러내고 있는 대표적인 경영지표는 비용수익비율(Cost to Income Ratio)입니다．지난 2005년 42%에서 2009년 54% 수준으로 악화되었습니다．

같은 기간 동안 글로벌 성공모델로 회자되는 스페인 Santander은행이 54% 수준에서 현재 42%로 개선되고， 일부 국내 경쟁은행들도 상당히 개선된 것과는 정반대의 모습입니다．

KB의 ‘비만증’ 증후들이 지표의 형태로 나타난 부끄러운 실상이자 자화상입니다．

앞으로 ‘비용수익비율’을 가장 중요한 경영지표로 삼고， 여러분들과 함께 개선에 총력을 기울여 나가겠습니다． 우리의 환부를 직시하면서 수술하고 치유하는 생명회복의 운동에 나서자는 것입니다．

그러기 위해， 우선 생산성 향상에 나서겠습니다．

그리고 일정 내부 합의과정을 거친 후， KB의 치유와 경영 정상화가 이루어질 때까지 전 그룹의 비용 절감 운동에 나서겠습니다．

아울러 적극적인 수단으로서는 신상품과 서비스의 개발 및 영업력 제고를 통한 영업 수익의 향상에 총력을 경주해 나갈 것입니다．

그룹 계열사들 간의 크로스세일(상호판매)를 통한 시너지 창출， 복합 상품과 복합 점포의 개발 등은 경영효율성 극대화를 위한 적극적 방편으로 전 그룹 차원에서 추진해 나갈 것입니다．

경영 효율성의 극대화를 위한 KB 무형자산에 대한 경쟁력 제고에도 투자를 게을리 하지 않을 것입니다．

그룹 차원의 인재개발 및 훈련기능을 강화하고 국내외 연수를 획기적으로 보강함으로써， 임직원의 역량을 높이고 글로벌 인재 양성의 기틀을 만들겠습니다．

그룹의 전략방향에 맞는 새로운 조직문화를 정립하고 침체된 조직을 활성화하기 위해 저부터 앞장 서 솔선수범 하겠습니다．

KB금융그룹의 중요한 전략적 자산인 리딩 뱅크로서의 ‘KB’브랜드 이미지 제고에도 각별한 노력을 기울이겠습니다．

리스크 관리 체계를 선진국 수준으로 높이는 것도 경영 효율성 극대화를 위해 반드시 이루어야 하는 당면 과제입니다．

부실 증가， 금리의 변동성， 규제 변화 등의 리스크에 선제적으로 대응하지 못한다면 아무리 경영 효율화를 잘 한다 하더라도 한 순간의 실수로 그룹 전체가 영향을 받을 수 있기 때문입니다．

따라서 그룹의 리스크 관리 시스템은 중복적인 부분은 일부 단일화시키면서 좀 더 과학적으로 체계화해 나갈 수 있도록 심혈을 기울이겠습니다．

아울러 임직원 여러분께서도 일상의 리스크 관리에 노력하여 금융사고 예방에 각별히 유념하여 주시기 바랍니다．

또한 고객에 대한 서비스를 강화하여， 고객님들 앞 민원이 발생하지 않도록 유의하여 주실 것을 당부 드립니다．

이러한 경영 효율성 극대화 노력들을 통해 KB금융그룹의 경영 체질을 글로벌 금융회사들과도 경쟁할 수 있을 만큼 튼튼하게 바꾸어 갈 것입니다．


둘째， 사업다각화를 통한 지속성장의 기반구조를 구축하겠습니다．

현재와 같이 은행에 대한 의존도가 높은 사업구조로는 고객과 시장의 변화에 효과적으로 대응하면서 지속성장을 이루는 데 한계가 있습니다．

그룹의 미래 지속 성장기반을 확대하고 비 은행 부문의 고객 서비스 역량을 강화하기 위해서，나아가 선진 금융회사와의 국내외 시장 경쟁에서 최소한의 경쟁우위를 확보하기 위해서는 적정한 수준의 다각화가 이루어져야 합니다．

각 계열사들의 업종 별 특성과 역량에 맞는 자생적 성장을 원칙적으로 추진하겠습니다．

그러나 경영환경의 변화에 주도적으로 대응하기 위해서는 인수합병 기회에도 유연하게 대비하여 종합금융체제로의 발전에 미비함이 없도록 하겠습니다．

그룹의 맏형 격인 은행은 소매금융 분야에서 경쟁력 우위를 재구축하고，그 동안 다소 부족했던 우량 대기업과 기관 고객에 대한 국내외 서비스역량을 강화하여 그룹의 안정적인 성장 기반을 제공해 주는 역할을 맡았으면 합니다．

수익 창출력이 높은 신용카드 부문은 조만간 은행으로부터 분사시켜 그룹 사업구조 다각화의 전환점으로 활용하고， 신용카드 업계를 이끄는 선두 업체의 하나로 육성시켜 나가겠습니다．

증권업은 적극적인 자생적 성장 전략을 통해 그룹 시너지 창출에 기여함과 동시에， 향후 적절한 인수 합병 기회를 노리면서，시장 선도적인 종합금융투자회사를 목표로 성장하도록 지원하겠습니다．

생명보험 분야는 그 동안 방카슈랑스 전문 보험사라는 꼬리표를 떼고 종합 보험사를 목표로 사업영역을 확장하도록 하겠습니다．

자산운용 분야도 사업의 성장 전망이 매우 밝고 은행 등 타 계열사와의 시너지 창출효과가 높은 만큼 그룹의 미래 핵심사업 분야가 되도록 육성하겠습니다．

부동산신탁， 인베스트먼트， 선물， 신용정보， 데이타시스템 등의 계열사들도 그룹의 시너지를 창출하며 각 분야에서 시장 지배력을 높여 나갈 수 있도록 적극 지원해 나가겠습니다．

KB금융그룹의 사업 다각화는 주주이익의 극대화를 위한 전략으로만 가능하다고 봅니다． 단순한 외형 확장이 아니라， 지속 성장을 위한 발판을 구축함으로써， 고객들 앞 금융서비스의 질과 폭을 넓힘과 동시에 경쟁력을 갖추어 나가는 총체적 영업활성화 전략의 일환으로 추진될 것입니다．


셋째， 변화하는 고객의 니즈를 충족시켜 드리겠습니다．이러한 노력을 통해‘신규 수익원의 창출’도 이루어 낼 것입니다．

통신기술이 급격히 발전하고， 융합되는 변화의 흐름 속에서 새로운 금융 서비스 영역을 개발함으로써 변화하는 고객 니즈를 충족시켜 드리는 일은
리딩 금융그룹의 기반 확보에 매우 중요합니다．

그런 면에서 KB금융그룹은 지난 3년 간 앞선 IT전략으로 금융산업을 선도해 왔고， 최근 등장한 스마트 폰이 앞으로 가져 올 ‘모바일 경제활동’에도 선제적으로 대응해 나갈 것입니다．

통신회사들과 전략적 제휴를 추진하여 차별적이고 특화된‘스마트 금융’서비스를 제공해 드릴 수 있도록 노력하겠습니다．

향후 녹색성장과 관련된‘녹색금융’분야도 관심을 경주하겠습니다．
이미 은행을 중심으로 관련 업무가 진행되고 있는 만큼，그룹 차원의 친환경적인 지속가능 기업의 이미지를 강화하고 녹색금융 역량을 키워 이 분야에서도 KB금융그룹이 선도적 위치를 확보할 수 있도록 노력해 나가겠습니다．

서민금융시장에 진출하는 것도 종합금융서비스 체제 구축을 앞당기는 데 필요할 것입니다． 금융위기 이후 서민금융에 대한 수요 증가 현상을 감안할 때， 앞으로 진출 여부를 적극 검토해 나가겠습니다．

지금 말씀 드린 스마트금융， 녹색금융， 서민금융 외에도 KB금융그룹은 항시 변화하는 시장과 고객의 니즈를 앞장 서 충족시켜 드림으로써
KB금융그룹이 가지고 있는 사회적 책임을 다하도록 하겠습니다．