리더십이 뛰어나면 성과도 잘 낼 수 있을까. 대개의 연구는 리더십과 성과가 밀접한 상관관계에 있다고 결론짓고 있다. 하지만 실제 현장에서는 그렇지 않은 경우가 매우 많다. 지난 9년 동안 수많은 기업에 코칭 스킬 교육을 하고 경영자 및 관리자를 대상으로 1 대 1 또는 그룹코칭을 하는 과정에서 다양한 현상을 보아왔다. 그 중에서 가장 흥미로운 현상은 성과는 잘 달성하는데,리더십 평가가 낮은 리더들이 많다는 점이다. 또 적당히 성과를 올리면서 리더십 평가를 좋게 받는 경우도 많다. 원인은 다양할 것이다. 분명한 것은 우리가 보통 생각하는 것 이상의 변수들이 상당히 작용했을 것이란 점이다.

#리더십과 성과의 상관 관계

리더십 평가가 낮은데 성과가 좋은 경우를 생각해보자.기업에서 흔히 볼 수 있는 예를 들면 단기적으로 성과를 올리기 위해 회사는 매달 마감날짜를 주고 실적을 평가하면서 직원들의 에너지를 짜낸다. 이때 경영진은 회사의 목표 달성이 얼마나 시급한지를 강조하며 위기감을 조성한다. 그래서 계속해 실적 달성을 압박하는 지시를 내려보낸다.

많은 리더들이 이런 압박에서 스트레스를 받는다고 호소한다. 이런 상황이라면 그들이 받는 리더십 평가는 그리 긍정적이지 못할 가능성이 높다. 리더가 여러 해 동안 배운 리더십 이론을 적용하려고 해도 상황이 그것을 허락하지 않는다는 것이다.

적당히 성과를 올리면서 리더십 평가도 좋게 받는 경우는 쉽게 달성 가능하고 예측 가능한 목표를 세우고,구성원들을 적당히 이끌면서 성과를 올렸을 가능성이 높다. 누가 그 자리에 있어도 달성할 수 있는 성과를 올리면서 구성원들과 관계를 잘 유지하는 리더들도 있을 것이다. 이 경우 조직을 쥐어짜 1회성 또는 단기 성과를 올리면서 구성원들과 관계를 어렵게 하는 일이 없게 된다. 그래서 성과와 리더십 평가에서 나쁘지 않은 수준을 유지할 수도 있다.

리더십 면에서 또 다른 현상이 있다. 구성원들로부터 리더로서 좋은 이미지를 심어주고는 있는데,사업성과에서 기대에 못 미치는 경우다. 경영진은 이것을 심각하게 볼 수밖에 없다. 리더십의 궁극적인 결과는 좋은 성과인데,그것이 결여돼 있다는 것은 보통 문제가 아니기 때문이다. 물론 이전과는 새로운 리더십을 적용해 구성원들로부터 환영받는 경우도 있다. 이런 경우 성과가 나타나는 데 다소 시간이 걸릴 수도 있다.

학습곡선상에서 보면 처음에는 오히려 성과가 떨어지기도 한다. 변화와 적응에 대한 작용이 그렇게 나타나게 돼 있다. 어떤 연구에서는 업무지향적인 리더십과 관계지향적인 리더십으로 분석하는 것을 볼 수 있다. 중요한 것은 기업이 추구하는 것은 리더가 조직성과도 지속적으로 높이고,리더십도 뛰어나게 잘 발휘하는 것이란 점이다.

현재 우리 기업에서 1 대 1 경영진 코칭을 할 때는 주로 성과는 그런대로 만족하지만 리더십면에서 좋은 평가를 받지 못하는 리더들을 대상으로 하는 경우가 많다. 그래서 리더가 리더십 스타일을 바꾸거나 향상할 수 있는 기회를 코칭을 통해서 만들려고 한다. 한마디로 리더십 코칭이 대부분이다. 하지만 구체적이고 지속적인 결과에 대해서는 아무도 확신하지 못하고 있다. 이제는 좀 더 획기적으로 구체적인 결과를 창출하는 코칭이 필요할 시기가 됐다고 본다.

리더가 훌륭한 리더십을 발휘해 구성원들과 신뢰관계를 구축하고 진정한 파트너십을 만들어 시너지를 발휘,탁월한 사업성과를 올릴 수 있다면 어떨까. 리더가 구성원들에게 동기와 열정을 불러일으켜 잠재돼 있던 역량을 성과창출에 쏟아부을 수 있도록 할 수 있다면 어떨까. 구성원들의 역량이 강화돼 자발적으로 획기적인 성과를 달성할 수 있는 코칭이 있다면 어떨까. 이런 질문에 대한 솔루션을 제시한 것이 '마스터풀(masterful · 대담한) 코칭'이다.

#마스터풀 코칭의 탄생

하버드대에서 리더십 프로젝트를 이끌면서 다년간 코칭 이론을 정립한 로버트 하그로브 박사는 자신이 연구하고 검증한 코칭을 토대로 마스터풀 코칭을 개발했다. 마스터풀 코칭은 포천 500대 기업들에서 많은 성과를 내면서 주목받게 됐다.

마스터풀 코칭의 핵심은 리더십 역량을 오랫동안 학습한 다음,그것을 성과를 올리는 데 적용하는 '푸시(push:밀어내기) 패러다임'이 아니다. 대신 미래의 대담한 성과('불가능한 미래'라고 할 정도의 대담한 목표)를 달성하기 위해 구체적이고 구조화된 프로세스를 밟아가면서 리더십 역량도 개발하고 개인과 조직의 재창조를 이뤄내며，불가능하게 여겨지던 목표를 달성할 수 있게 하는 '풀(pull:끌어당기기) 패러다임'을 적용한다. 푸시 방식은 시간도 많이 걸리고 성과에 대한 보장도 없지만,풀 방식은 시간을 단축하고 성과도 보장된다. 학습면에서 보면 이것이 '가속화 학습 방식(ALS:accelerated learning system)'이다.

이것은 매우 획기적이고 혁신적인 접근방법으로 인정되고 있다. 이미 이런 마스터풀 코칭 방법을 적용해 기업에 많은 성과 향상과 인재 육성을 성공적으로 하고 있는 사례들이 많다. 제조업，정유회사，제약회사，정부 등 다양한 조직에서 마스터풀 코칭이 성과를 올리고 있다. 하그로브 박사는 지금도 연구를 계속하면서 '콜래브랩(CollabLab)'이라는 그룹사와 협력사 간，사내 계층 간，노사 간의 상생을 추진하는 독특한 프로그램을 운영하고 있다. 이 역시 마스터풀 코칭의 한 분야다.

#대담한 성과를 목표로

사실 마스터풀 코칭은 비즈니스뿐만 아니라 대중문화 면에서도 뜨겁게 주목을 받았다. 어떤 면에서 보면 사회적인 현상이 될 정도로 대단한 반영을 일으켰다. 미국의 대중 미디어들이 획기적인 개념과 실천적인 도구로 보고 소개할 정도였다. 하그로브 박사가 쓴 책도 크게 주목을 받았는데,그 이유는 마스터풀 코칭이 리더가 조직에서 적당히 '사람 좋은 모습'으로 보여주기도 하지만 매우 엄격하게 성과에 몰입하게 하는 것이 중요하다는 점을 강조하고 그 방법까지 제시했기 때문이다.

전문 마스터풀 코치는 기업의 경영진을 주로 코칭한다. 마스터풀 코칭은 여러 명의 임원들을 스케줄에 따라서 1 대 1로 면담하는 종래의 리더십 코칭과는 전혀 다르다. 마스터풀 코칭은 상대방과 파트너십을 맺고 성과를 창출하기 위한 선언을 하는 것에서 시작한다. 상당한 수준의 몰입을 요구하기 때문에 1년에 1~2명 정도만을 코칭할 수 있다. 코치는 코칭을 받는 상대방에게 전적으로 헌신하고 몰입한다. 특히 혁신적으로 사업성과를 올리거나，품질을 향상하고 신상품 개발에 대한 획기적인 연구를 요하는 연구 · 개발(R&D) 분야 임원일 경우 효과적이다. 신사업을 개척하는 일이라든가 조직의 변혁을 통해 경쟁력을 확보하려는 목표에도 적합한 코칭이다.

물론 마스터풀 코칭뿐만 아니라 일반적인 비즈니스 코칭을 통해 회사가 기대한 목표를 달성하는 경우는 매우 많다. 그래서 크라이슬러의 CEO이자 회장인 밥 나르델리는 "사람들이 코칭을 받지 않는다면，최상의 능력에 결코 도달할 수 없다는 것을 확신한다"고까지 말한다. GE의 전 회장인 잭 웰치는 1980년대 초부터 CEO 코칭을 받으면서 많은 성과를 올린 사람으로 알려져 있다. 6~7명에 달하는 경영진 전문코치들이 있었고,그 가운데 대표적인 사람이 '리더십 파이프라인'으로 잘 알려진 램 차란이다.

코칭은 인간의 열망과 동기를 불러일으켜 채우기 위해 하는 강력한 소통이다. 리더십과 마찬가지로 코칭은 소통의 범위에서 이뤄진다. 그래서 양방향의 대화가 중요하다. 마스터풀 코칭은 철저하게 커뮤니케이션을 기반으로 하는 기술이다. 자신의 모든 것을 걸고 코칭 대상자가 목표를 달성할 수 있도록 함께 간다.

코칭 대상자가 반드시 대담한 성과를 달성하는 과정에서 역량도 개발하고 조직도 쇄신할 수 있게 한다는 개념이 일반적인 경영진 코칭과 다른 부분이다. 마스터풀 코칭이 뒤처진 사람이 아니라 '승자를 위한 코칭'이라고 불리는 이유이기도 하다.

불가능한 미래에 도달하기 위해 잔인할 정도로 코칭을 한다면 그것이 바로 마스터풀 코칭이다. 마스터풀 코칭은 게임을 크게 하려는 리더에게 잘 어울린다. 코칭을 실시할 때 적당한 성과가 아니라 이왕이면 대담한 성과를 목표로 하겠다는 마스터풀 코칭,우리 기업의 성향과 적절히 맞아떨어지는 면이 보이지 않는가.

최치영 ㈜CMOE대표