중국은 글로벌 금융위기를 극복하는 과정에서 값진 교훈을 얻었다. 수출에 의존한 성장이 얼마나 위험한 것인가를 알게 됐다. 중국 공장에서 물건을 만들어 제3국 시장에 수출하던 우리 기업들도 내수시장 판매로 방향타를 돌리고 있다.

문제는 내수시장 진출이 당위성은 있지만 말처럼 쉽지 않다는 데 있다. 외수(外需)와 내수(內需)는 A부터 Z까지 모든 게 다르기 때문이다.

우선 해외시장과 중국 국내시장은 게임의 법칙부터 다르다. 중국 소재 기업들은 내 · 외자를 불문하고 주문자상표부착생산(OEM)방식 비중이 높다. 해외 바이어가 셔츠 한 벌에 5달러씩 2만벌을 주문하면 신용장(L/C) 개설 또는 T/T로 결제를 하는 식으로 거래를 한다. 중국 회사는 제품을 만들어 정해진 기한에 선적하면 모든 게 끝난다. 선적 이후에 발생하는 문제는 모두 수입자가 책임을 지게 된다.

그러나 내수는 전혀 딴판이다. 공상국，세무국，기술감독국 등 관계 기관의 허가부터 일일이 받아야 한다. 매장에 입점하려면 과다한 입점료와 밑도 끝도 없는 각종 수수료 횡포에 시달린다. '판매 후 사후결제'가 보편적이다 보니 언제 수금이 될지도 모른다. 소비자들은 언제라도 회사를 상대로 소송을 제기할 준비가 돼 있다. 회사가 판매상품에 대해 무한책임을 지는 격이다.

비용과 이윤 측면은 또 어떤가. 수출,특히 OEM 수출이라면 비용과 이윤 수준은 예상가능하고 통제가능하다. 하지만 내수판매에선 영업이익과 순이익을 가늠하기 어렵다. 회사 조직과 인력 구조도 다르다. 수출기업은 간단하다. 기술부，생산부，재무부，수출부 정도가 있으면 돌아간다. 시장조사，광고，마케팅，홍보，영업，고객관리 업무 담당자는 꼭 필요한 인력이 아니다. 수출하던 회사가 내수로 전환한다면 당장 조직과 인력 구조가 복잡해진다는 얘기다. 여기에 보이지 않는 현지 상관행，소비자 문화를 더하면 정말 어려워진다.

상황이 이러다 보니 내수판매라 하면 중국 로컬기업들조차 절레절레 고개를 흔들 정도다. 우리 기업들은 어떻게 전략적으로 포지셔닝을 해야 할 것인가. 첫째 생산형 기업에서 경영형 기업으로 탈바꿈해야 한다. 수출기업은 판매경로를 개척할 필요도 없고 소비자를 직접 접촉할 필요도 없지만,내수기업이라면 소비자 수요 파악이 핵심 과제다.

둘째 천리 길도 한 걸음부터 가는 자세가 필요하다. 중국의 대표적인 의류업체이자 2008년 베이징올림픽 공식 스폰서인 헝위앤샹(恒源祥)그룹의 리우루이치(劉瑞旗) 회장은 "중국에서 의류 브랜드를 정착시키려면 최소 7천만위안(120억원)이 든다"고 했다. 선전의 위생도기업체 융펑위앤(永豊源)실업은 내수 진출 9년 만에 흑자 전환에 성공했다. 홍콩 시계업체 데일리 윈은 내수시장 개척에 10년간 2000만달러의 수업료를 지불했다고 한다.

마지막으로 선발 진입자의 경험과 외부 전문가 그룹의 조언에 눈과 귀를 열어둬야 한다.

어떤 길은 가지 말아야 하고 어떤 진단과 처방은 배워야 한다는 전략적 사고를 키워줄 것이다.