사례1.모토로라가 125억달러에 구글에 인수됐다. 모토로라는 어떤 회사인가. 1928년 설립돼 2차 세계대전 때에는 세계 최초의 무전기인 워키토키를 개발했다. 1969년 달을 밟은 닐 암스트롱이 남긴 한마디，"나에게는 작은 발걸음이지만 인류에는 거대한 도약이다"는 말을 지구에 전한 중계기도 모토로라 제품이다. 1998년 노키아에 왕좌를 내주기 전까지 세계 최대 휴대폰 메이커로 군림했다.

사례2. 모토로라 이후 천하무적이던 노키아는 올해 2분기에 스마트폰 1위를 애플에 내주고 삼성에도 덜미를 잡혀 3위로 내려앉았다. 한때 세계 시장 점유율 40%를 넘나들던 회사가 15년 만에 적자를 기록하며 최악의 부진에 빠진 것이다. 핀란드는 자국 경제의 아이콘이던 노키아의 몰락에 국가 경제마저 흔들리고 있다. 더 큰 문제는 노키아의 비관적인 실적이 하반기에도 호전될 기미가 없다는 것이다.

왜 이런 일이 생기는 것일까. 이유는 간단하다. 휴대폰 시장의 패러다임이 피처폰에서 스마트폰으로 넘어가고 있어서다. 피처폰이란 스마트폰 이전의 휴대폰을 말한다. 이 시장에서 성공하기 위해서는 경쟁사보다 뛰어난 하드웨어 성능이 중요했다. 소비자들의 트렌드 변화를 한 템포 빨리 파악해 발 빠르게 신제품을 내놓을 수 있는 생산역량 역시 성공을 위한 필수 조건이었다.

스마트폰은 피처폰과 무엇이 다를까. 애플은 아이튠즈를 통해 음반，게임，앱 등 여러 상품을 판매한다. 아이튠즈는 애플의 '백화점'이고,아이폰은 백화점에 손님을 실어나르기 위한 '셔틀 버스'인 셈이다. 당연한 말이지만 손님들이 셔틀버스를 이용하면서 불편함을 느껴서는 안 된다. 하지만 백화점업계에서 승리하기 위한 핵심 역량은 얼마나 경쟁력 있는 백화점을 만들어 내느냐지,얼마나 좋은 셔틀버스를 만들어 내는가에 좌우되지 않는다.

우리는 흔히 기업이 장기 생존에 실패하는 이유는 조직이 지닌 약점이나 문제점 때문이라고 생각하기 쉽다. 하지만 기업이 겪게 되는 결정적인 위기는 오히려 강점으로부터 오는 경우가 많다. 이를 이해하기 위해서는 조직행동 분야의 대가인 제임스 마치 교수가 주장한 '탐색과 활용(exploration and exploitation) 패러독스'를 살펴볼 필요가 있다.

마치 교수에 따르면 기업들의 행동은 두 가지로 구분된다. 하나는 기술，지식，문화 등 이미 갖고 있는 역량을 잘 '활용'하기 위한 것으로서,효율을 높이고 리스크를 줄이는 것이 핵심이다. 다른 하나는 갖고 있지 않은 새로운 역량을 '탐색'하는 행동으로,창조성과 과감한 리스크 감수가 요구된다. 이 두 가지 행동은 서로 다른 원리에 기초하고 있기 때문에 동시에 잘 하기는 어렵다. 이런 경우 하나를 선택해야 하는데,대부분 기존 역량을 '활용'하는 쪽으로 쏠리게 된다.

경험하지 못한 사업분야나 전략，기술 등에 대한 모험적 '탐색'에는 리스크가 따르고，성공한다 하더라도 수익이 발생하기까지 오랜 시간이 걸리기 때문이다. 기업은 기존의 전략이나 이미 보유한 자원을 반복적으로 활용,성과를 만들어내는 데 점점 익숙해진다. 그 결과 기존 역량은 성과 창출을 위한 성공 공식으로 자리잡게 되고,조직 내에 점점 견고하게 뿌리를 내리게 된다.

하지만 최근 휴대폰업계에서 보듯 산업 패러다임이 빠르게 변할 때 성공 공식에만 집착하다가는 치명적인 위험을 불러올 수 있다. 기업은 기존의 성공 공식을 '활용'하는 것에만 익숙해져 있는데，갑자기 새로운 역량이나 가능성을 '탐색'하고 성과를 내도록 요구받기 때문이다. 이는 오른손잡이로 수십 년을 살아온 사람이 내일부터는 왼손으로 밥을 먹고 글을 쓰라고 강요당하는 것과 같다.

따라서 경영자들은 단기 생존을 위한 기존 역량의 '활용'과 신성장동력을 찾아내기 위한 창조적 '탐색'의 균형을 유지해야 한다. 이를 위해 창의성과 전문성을 갖춘 인재들을 중심으로 미래 신성장동력 발굴을 위한 '탐색' 조직을 운영하는 것이 바람직하다.

'탐색' 조직은 기존 '활용'조직으로부터 재정 및 인력 등의 자원을 지원받지만 상당 기간 동안 성과를 못 낼 가능성이 크다. 따라서 최고경영진이 '탐색' 조직의 장을 겸하면서 지속적인 후원과 관심을 제공해야 한다. 이런 과정을 거치면서 두 조직간의 유기적인 협력과 통합을 추구한다면 '활용' 역량과 '탐색' 역량의 균형을 잡아갈 수 있을 것이다.

이우창 IGM 세계경영연구원 교수