지난 6월, 2014년 브라질 월드컵에서 홍명보 감독이 이끄는 대한민국 축구 대표팀은 조별리그 예선에서 1무2패의 참담한 성적을 거두며 16강 토너먼트에 진출하지 못했습니다. 언론과 축구팬들은 대표팀의 가장 큰 실패 원인으로 ‘전략의 부재’라고 한결같은 목소리를 냈습니다.

전략이 대체 무엇이길래 우리 대표팀을 이 지경으로 몰고 간 것일까? LG경제연구원 김형기 책임연구원은 최근 내놓은 보고서 ‘전략을 실패로 이끄는 5가지 함정’에서 “우리 (아군)의 자원을 효과적으로 활용해 상대방 (적군)을 패배로 모는 체계적인 계획”이라고 정의합니다.

이 말에 축구 국가 대표팀을 대입해 보면 ‘전략이 없었으니 당연히 이길 수 없었다’는 것으로 해석할 수 있습니다. 보고서에 따르면 영어 Strategy인 전략은 ‘전쟁을 지휘하는 장군’을 일컫는 고대 그리스어 (BC 5세기경 그리스 아테네 지역) 스트라테고스 Strategos에서 유래했습니다.

전략의 개념을 역사적으로 살펴보면 19세기까지는 ‘전쟁에서 적을 속이는 술책’이란 개념에 머물렀습니다. 20세기 들어 제 1, 2차 세계대전을 계기로 군사 분야에서 보다 구체화됐고 이 후 기업 경영이나 스포츠 분야로도 응용되기 시작해 지금은 일반화한 상황이지요.

김형기 책임연구원은 보고서에서 “전략은 만능이 아니다”고 설파하고 있는데요. 이른바 ‘나쁜 전략’은 홍명보 감독이 비판받은 ‘부재 상태’ 보다 훨씬 더 나쁜 실패를 초래한다는 것이 김책임연구원의 분석입니다.

[나쁜 전략의 특징 = ※실질적 내용 없이 어렵고 추상적인 미사여구만 넘쳐나는 전략, ※진짜 문제에 집중하지 않고 변죽만 때리는 전략 ※목표와 전략을 혼동해 구체적인 실행 계획은 없고 달성하고 싶은 희망사항을 목표로 가득 메우고 있는 전략 = UCLA 앤더슨경영대학원의 리처드 루멜트 교수]

김형기 책임연구원은 보고서를 통해 궁극적으로 승리가 목표인 ‘전략’을 패배로 ‘전락’시키는 다섯 가지 함정을 예시했습니다.
/자료출처=LG경제연구원
/자료출처=LG경제연구원
1. 눈가리개 Blinders = ‘전략의 적은 전략이다’란 말이 있다. 전략이 주는 강점이 때로 자신을 함정 속에 빠지게 한다는 얘기다. 환경의 불확실성과 동태성은 기존의 전략 방향으로 거둔 성공적인 체험을 ‘눈가리개’로 만든다. 이는 전략을 수정할 타이밍을 놓치게 하거나 아예 변화 자체를 못하게 막아버리는 원인으로 작용하기 때문이다.

가령 아날로그 필름 사업의 100년 기업 코닥은 디지털 카메라를 먼저 개발하고도 1990년대 중반부터 변화하기 시작한 디지털카메라 시대에 대비하지 못한 채 기존 사업 전략을 고수하다 2012년 파산 신청을 했다.

1985년 설립돼 미국 최대 비디오·DVD대여 체인점이었던 블록버스터는 올해 초 300개의 매장을 폐쇄하고 2800명의 직원을 해고했다. 이 또한 기존 전략의 성공에 젖어 인터넷을 기반으로 한 디지털 콘텐츠 유통의 변화를 간파하지 못한 탓이다. 결국 인터넷 기반 유통 서비스로 과감히 탈바꿈한 후발주자 넷플릭스에 밀려 파산 신청을 하기에 이르렀다.

2. 집단사고 Groupthink = 지나치게 한 곳에 노력을 집중해 공을 들이다 보면 다른 가능성을 배제하는 오류를 범할 수 있다. 인지심리학의 대가 찰스 키슬러 박사는 이런 지적을 한다.

“전략이 명확할수록 조직 구성원의 마음과 관습에 깊이 새겨진다. 더구나 한 방향으로 자신의 노력을 집중해 최선을 다하는 충성스러운 구성원에게 전략 변화는 그리 반가운 일이 아니다. 오히려 변화를 불편해하며 심리적 저항감이 커지는 경우가 많다. 이런 구성원은 결국 조직에 이익이 되는 변화임에도 불구하고 기존방식을 유지할 수 있는 논리부터 찾게 된다.”

예컨대 PC기업 델은 20년 간 승승장구하며 전 세계 PC시장을 장악했다. 그러던 델이 2006년 매출성장률이 급격히 하락하면서 HP에 1위 자리를 빼앗겼다. 그 해 마이클 델 회장은 비즈니스위크지가 선정한 2006년 최악의 경영자로 지명되는 수모까지 겪는다.

이유는 간명하다. 데스크톱에서 랩톱으로 바뀌고 있는 시장과 고객 니즈의 변화를 무시했기 때문이다. 당시 전략기획부서의 한 임원은 비즈니스위크와 인터뷰에서 이런 말을 했다.

“당시 델의 모든 경영진과 전략 실무자들은 집단사고에 빠졌다. ‘소비자들은 여전히 좀 더 싼 가격에 PC를 공급받기를 원한다. 노트북처럼 비싼 제품은 아직 시기상조’라는 게 그것. 이 믿음을 고수하며 시장의 변화를 외면했다.”

사정이 이렇다 보니 이동 중에도 무선인터넷을 100% 활용할 수 있는 가볍고 편리한 노트북 기술 개발에 경쟁업체들이 열을 올릴 때도 델의 경영진은 이를 무시했다.

3. 구상과 실행의 분리 Separation = 기업이 전략 기능을 강화하기 시작한 것은 1970년대 두 차례에 걸친 석유 파동에서 비롯했다. 경영환경의 불확실성을 예측하고 이에 대비해야 할 필요성이 높아진 까닭. 문제는 이후 전략 기획 기능의 지나치게 비대화했다는 것.

기업들은 전략 수립을 위한 다양한 분석 기법과 툴이 개발되면서 현장의 다이내믹스를 몸소 체험한 사람보다 분석과 보고서 작성 능력이 출중한 MBA 출신으로 전략 조직을 채우기 시작했다. 이들은 사무실 안에 틀어박혀 엄청난 양의 데이터를 분석하고 세련된 보고서로 경영자들을 매료시켰다.

그 결과로 나타난 부작용은 구상과 실행의 분리 현상. 전략이란 원래 계획을 세우는 수립 작업과 실행이 일심동체처럼 함께 돌아가야 한다. 이런 구상과 실행의 분리는 반대의 사례를 보면 금방 파악 가능하다.

카메라 사업에서 혁명적인 아이디어로 불리는 폴라로이드 즉석카메라가 대표적이다. 한 실무자 아버지는 휴가 때 세 살 먹은 딸로부터 ‘방금 찍은 사진을 왜 보여주지 않느냐’는 투정을 듣는다. 이에서 힌트를 얻은 실무자는 결국 폴라로이드 카메라를 개발했다.

4. 하드 데이터 Hard Data= 객관적인 하드 데이터를 정교하게 분석하고 해석해 내는 것은 복잡한 현상을 보다 쉽고 단순명쾌하게 이해하는데 도움을 준다. 그러나 캐나다 맥길 경영대학원 교수 핸리 민츠버그 박사가 ‘전략 플래닝의 등장과 쇠퇴’를 통해 제시한 하드 데이터 분석의 소프트한 4가지 약점은 시사점이 크다.

“첫째 하드 정보에는 중요한 비경제적, 비수량적 요소가 담겨있지 않다. 고객의 얼굴표정, 공장내 분위기, 정부 관계자의 어조 등 급진적 변화의 단초가 될 수 있는 질적 정보가 빠져 있다. 둘째 효율성을 위해 하드정보를 지나칠 정도로 단순화한다. 이 경우 숲만 보는 약점에 노출될 수 있다.

셋째 하드 정보는 너무 늦다. 트렌드, 사건, 실적 수치 등 객관적 정보가 집계돼 분석한 뒤 보고서로 작성되기까지 많은 시간이 걸린다. 때문에 하드 정보에 의한 분석 결과는 실제로 전략을 만드는 데 아무런 쓸모가 없게 된다. 넷째 실제로 신뢰할 수 있는 하드 정보가 놀라울 정도로 없다. 갖가지 편견에 의해 왜곡되기 쉬운 비정량적인 질적 정보가 신뢰하기 어렵다고 보는 시각이 지배적이다.“

5. 경직성 Rigidity = 조직 상층부에서 아무리 멋진 전략을 생각해 냈다고 하더라도 단기간 내 조직 시스템을 바꾸는 것은 힘들다. 게다가 조직에 뿌리 박힌 조직문화, 권력관계 및 학습역량은 쉽게 바꾸거나 단기간에 수정되지 않는 특성을 지닌다.

사정이 이런데도 경영자들은 전략을 항상 앞에 두고 나머지를 뒤에 두어야 한다고 경직된 사고를 할 수 있다. 의도한 전략에 맞추기 위해 조직을 엄격히 통제하기도 한다. 그럴수록 조직은 경직되고 수동적으로 바뀌기 마련이다.

썬더버드 국제경영대학의 앤드류 인크팬 교수는 ‘전략 부재의 이론’이란 논문에서 다음과 같은 내용을 설파했다. “지나치게 공식화된 전략 수립 절차에 의존하며 전략의 일관된 실행을 위해 조직 시스템을 엄격히 통제하는 조직은 구성원들이 자발적으로 실험하고 혁신하는 능력을 잃게 된다.

기존 전략의 경직된 패턴에 빠지기 보다 의도적으로 전략 부재의 상태를 만들 때 유연성과 혁신성을 키울 수 있다. 게다가 전략 부재는 오히려 내외부의 이해관계자들로부터 다양한 의견과 아이디어를 흡수할 수 있는 기회도 준다.”

한경닷컴 뉴스국 윤진식 편집위원 jsyoon@hankyung.com