소위 ‘땅콩회항’ 사건이 터진 지 보름이 지나도록 여진이 가라앉지 않고 있다. 오너 3세의 순간적 일탈 행위로 인해 기업까지 휘청거릴 정도다. 재계에 후계교육 중요성을 각인시킨 동시에 오너가(家) 자제들에겐 노블레스 오블리주를 깨닫게 하는 반면교사가 되고 있다. 일반 가정에서도 자식교육에 고민이 많은데 하물며 피땀 흘려 일군 거대기업의 후계자 교육이라면 결코 단순한 문제가 아니다. 무엇을 가르치고 배울지 정답도 없다.

개인의 일탈을 집단의 문제로 몰고가는 조급한 일반화는 경계해야 한다. 그럼에도 제2, 제3의 땅콩회항 유사사태를 우려하는 목소리가 적지 않다. 재계는 지금 경영승계가 한창 진행 중이다. 주요 그룹 오너 2, 3세가 경영에 대거 참여하고 있다. 문제는 실력을 쌓고 능력을 검증받기 전에 너무도 조급히 경영 일선에 나선다는 점이다. 오너가 자제들은 조기유학, 해외 MBA를 거쳐 20대에 입사해 30대에 임원을 단다. 너무 쉽게, 너무 빨리 올라간다. 승진 속도에 비례해 리스크도 커질 수밖에 없다.

물론 기업은 사적 소유와 자치의 영역이다. 그리고 우리는 오너 경영이 전문경영인 체제보다는 낫다고 생각한다. 하지만 오너 경영이 제대로 작동하려면 후계자들로 하여금 업(業)의 본질을 스스로 깨닫게 하는 철저한 경영수업이 전제돼야만 한다. 이는 MBA 강의실이나 컨설팅회사의 화려한 리포트에서 배우는 게 아니다.

한경 보도에 따르면 이미 상당수 오너가에서 혹독한 후계수업을 마다하지 않는다고 한다. 현장에서 시작하고 남의 회사에서 눈칫밥도 먹게 한다는 것이다. 정유사 오너 자제가 주유원으로 일하고, 참치회사 오너 장남은 원양어선 선원으로 생고생을 한 사례도 있다. 불필요한 가정이지만 만약 조현아 전 부사장이 승무원 생활을 통해 항공서비스업의 본질을 체감했어도 그랬을까 싶다. 같은 세대 ‘미생(未生)’들과 공감하지 못하고선 ‘완생’이 될 수 없다. 후계자가 업의 본질을 체감했다면 후계자 리스크란 말이 나오진 않을 것이다. 후계자 스스로 더한 각오로 현장을 배우는 어려운 길을 가야 한다. 아니면 주주로 남는 선택이 있을 뿐이다.