[Global View & Point] 새로 별 단 임원 10명 중 4명이 18개월 내 실패 경험하는 까닭
4차 산업혁명으로 불거진 변화의 특징을 《볼드》라는 책에서는 ‘기하급수적 변화(exponential change)’라고 설명하고 있다. 지금까지의 많은 변화는 산술적 변화였지만 앞으로 일어나는 변화는 예상하기 어려운 변화가 될 것이라는 단정적 표현이다. 조직을 변화시켜 요동치는 시장에서 경쟁력을 가지기 위해서는 이런 변화를 끌고 가는 리더의 역할이 더욱 중요하다. 조직이 변화에 성공하기 위해서는 리더가 변해야 한다.

하지만 창의적 리더십 센터의 한 조사에 의하면 신임 임원의 40%가 18개월 내에 실패를 맛본다. 조직을 이끄는 리더 격인 임원이 실패하는 이유는 커뮤니케이션 기술의 부족, 인간관계 이해의 부족, 전략적 사고의 부족, 상황적응 실패가 가장 큰 이유다.

스콧 애블린의 《무엇이 임원의 성패를 결정하는가》에서 다음과 같이 대안을 제시하고 있다.

첫째, 임원은 맞춤형 커뮤니케이션 기술을 터득해야 한다. 이를 위해서 먼저 자신에게 질문해야 한다. 내가 전하고자 하는 메시지의 대상은 누구이며, 그들은 지금 어떤 식으로 생각하고 있는가, 그들의 생각을 바꾸려면 무엇을 어떻게 해야 하는가에 대해 자문해 본다.

그리고 자신의 의도대로 상대가 행동할 수 있도록 메시지의 내용을 맞추고, 제스처와 어조를 맞게 사용해야 한다. 즉 임원은 상대에 맞출 수 있는 커뮤니케이션 기술을 터득해야 한다고 강조한다.

둘째, 임원은 상하뿐 아니라 좌우와 대각선을 살펴야 한다. 임원이 됐다는 것은 새로운 계층의 일원이 됐다는 것이고 이는 기존과는 다른 범위의 관계를 고려해야만 한다. 임원이 되면 전보다 회사 사정을 더 많이 정확히 알 수 있고 자신의 목적 달성에 활용할 수 있는 정보와 기술을 더 많이 얻을 수도 있다.

셋째, 임원은 전과 다른 전략적 사고를 해야 한다. 먼저 단편적 책임에서 총체적 책임의 차이를 인지해야 한다. 이는 ‘업무의 수행’과 ‘업무의 지휘’의 차이를 인지하는 데서 시작해야 한다. 임원이라는 새 역할에 수반되는 더 넓은 기대에 부응하려면 그 모든 일에 개입해선 안 된다. 모든 결과 하나하나에 개인적으로 책임을 지듯 행동하지 말고, 전체 결과에 대해 책임질 수 있는 업무 프로세스와 시스템을 만들어야 한다. 또한 ‘어떻게 할지’의 방법이 아닌 ‘무엇을 달성할지’ 목표를 중시해야 한다.

넷째, 임원이 되면 새로운 상황에 적응해야 한다. 가장 큰 변화는 업무를 보는 시각의 프레임이다. 지금까지는 주어진 업무를 수행하는 관점이었다면 지금부터는 맡은 역할을 큰 그림에서 보아야 한다. 임원으로 승진하기까지 자신의 분야에서 확고한 관점을 가졌을 것이다. 임원이 되고 나서는 회사 전체의 발전을 위해 그런 관점을 다른 분야에도 적절히 제시할 수 있어야 한다. 또한 임원이 되기 전에는 개인적으로 맡은 임무를 완수하는 데서 만족감을 얻었다면 이제는 그 만족을 팀 전체의 실적에서 얻어야 한다.

리더는 무엇을 하는 사람인가에 대한 많은 정의가 있다. 이 중 가장 간단하고 정확한 정의는 아마도 ‘남을 통해 주어진 목표를 완수하는 사람(Get things done through other people)’일 것이다. 특히 기하급수적 변화가 우리의 조직을 흔드는 시대에 리더는 무엇보다 자신의 조직이 새로운 변화에 적응해 나갈 수 있도록 변화를 촉발하고 관리할 수 있어야 한다. 리더들이 끊임없이 공부해야 하는 이유이다.

정영학 < IGM(세계경영연구원) 교수 >