Getty Images Bank
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오래전 다국적 기업에서 인재육성 팀장으로 근무할 때였다. 회식 자리에서 다소 취기가 오른 한 직원의 작은 불평이 논쟁으로 불붙어버렸다. ‘이놈의 회사는 인재를 몰라보고 제대로 육성하지 않는다’는 것이 그의 요지였다. 기업의 인재 육성에 대한 우리의 편협한 시각을 경험한 해프닝이었다.

긴 시간이 흘렀지만 여전히 우리의 현주소는 거의 그대로인 것 같다. 기업을 컨설팅해 보면 관리자나 고위급 임원조차 인재 육성하면 무엇이 떠오르냐는 질문에 ‘인사부가 준비한 교육훈련 프로그램’이라는 짧은 대답 이외에는 더 의견을 내지 못하는 것이 우리의 우울한 현실이다.

이제 기업의 인재 육성 전략이 달라져야 한다. 몇 가지 이유가 있다. 우선 학습과 인재 육성은 기업과 개인 생존에 직결되기 때문이다. 경제위기나 산업혁명이 있을 때마다 비숙련 노동자의 일자리는 급감했다. 인공지능(AI)이 일자리를 없앤다는 논리를 가볍게 볼 수만은 없는 이유다.

지식의 유통기간은 점점 짧아지고 있다. 이런 시대적 맥락 속에서 밀레니얼 세대(1980년대 초반~2000년대 초반 출생)와 핵심 인재들은 자신의 역량을 성장시킬 수 있는 직장을 선호하고 있다. 구성원에 대한 투자가 이뤄지고 학습 문화가 살아있는 근무 환경, 엘리트 동료들과 함께 일할 수 있는 경험 등을 추구한다는 얘기다. 인재 육성이 핵심 인재의 유입을 유도하고 회사의 브랜드 가치를 높이기 위한 강력한 도구가 돼버린 셈이다.

변화의 영역은 크게 세 가지다. 첫째는 인재 육성에 대한 개념 재정립이다. 인재 육성은 단순히 인사부에서 제시하는 교육훈련 프로그램이 아니다. 이는 빙산의 일각이다. 기업가치에 부합하는 인재를 선발하는 게 출발점이 돼야 한다. 직원에게 꾸준히 도전적인 업무를 부여하고 지속적인 성과관리와 경력개발 개념이 접목돼야 한다.

둘째는 기업 교육 패턴의 변화다. 기존의 집체 교육은 여전히 필요하지만 그 이상으로 양과 질을 높여야 할 부분이 있다. 근무 현장에서 프로젝트나 협업을 통해 배우는 것, 관리자와 선배로부터 받는 코칭이나 내부 학습 조직에서 상호 학습이 이뤄지는 등 일터에서의 학습이 일상이 돼야 한다. 마지막으로 콘텐츠 개발과 학습 운영에 직원들의 참여를 유도해야 한다. 사내강사, 경진대회, 소셜네트워크서비스(SNS)를 통한 아이디어 공유 등 집단지성을 이용한 학습은 무한히 확장될 수 있기 때문이다.

기업의 인재육성 전략, 이제는 달라져야 한다
한국 기업들만큼 ‘인재 제일주의’를 외치는 기업이 있을까. 우리만큼 배움과 성장에 목을 매는 이들이 있을까. 우여곡절이 있었지만 이런 정신은 분명 우리를 성장시켰다. 그런데 기업의 현실은 녹록지 않다. 직원들 역시 정체된 느낌이다. 언제부터인가 ‘효율성’의 덫에 걸려버린 듯 경영이 어려워지면 인재 육성 예산이 먼저 삭감된다.

거창하게 경영혁신까지 운운하고 싶은 마음은 없다. 하지만 인재 육성의 방향과 원칙은 다시 짚어봐야 한다. 현실적으로 경영진과 인재 육성 부서가 컨트롤타워 역할을 해야겠지만 관리자와 직원 쪽으로 인재 육성의 책임과 주도권의 무게중심을 이동해야 한다. 기업의 경쟁력은 전체 임직원 역량의 총합이라는 진리를 곱씹어볼 때다.

한준기 < IGM 세계경영연구원 교수 >