사모펀드(PEF) 운용사가 늘 성공 투자만 하는 것은 아니다. PEF 투자가 일반적으로 ‘고위험-고수익’으로 분류되는 점도 단 한 건의 거래 실패만으로 펀드가 청산할 수 있는 위험성을 안고 있기 때문이다.

세계 10위권에 드는 글로벌 PEF A사는 한국 대기업에서 외식 프랜차이즈를 인수해 시장 공략에 나섰다. A사가 한국 투자를 담당할 새 대표를 뽑은 뒤 첫 거래였던 만큼 주변의 기대가 컸다. PEF가 외식업체 경영에 사사건건 개입하면서 문제가 불거졌다. 기존 경영진이 유임됐지만 PEF가 막강한 힘을 발휘하자 임직원들은 A사 관계자에게 줄을 대기 바빴다. PEF 대표와 경영진이 법적 공방을 준비하고 있다는 말까지 외식업계에 퍼졌다. 급기야 신제품 발표회를 핑계로 외식업체 대표가 회삿돈을 흥청망청 써댄다는 의혹이 불거졌다. 외식업체 실적까지 부진해지자 A사의 글로벌 본사는 한국 대표를 해임했다. 펀드 수익률이 망가진 건 물론이다.

‘폼나는’ 전략 수립에만 골몰하다 실패한 사례도 있다. 중견 생활용품 회사를 사들인 PEF B사는 인수 직후부터 해외 진출 전략을 짜기 시작했다. 수십억원을 들여 외부 컨설팅을 맡기며 부산을 떨었다. 애플 아이폰 디자인에 참여한 글로벌 최고 수준의 디자이너를 영입하자는 아이디어까지 진지하게 논의됐다. 하지만 뾰족한 수를 내지 못한 채 컨설팅 작업만 지루하게 늘어진 사이 기업가치는 더 쪼그라들었다. 이 회사의 해외 진출도 흐지부지되고 말았다.

기존 대주주와의 갈등으로 투자가 실패로 돌아가는 사례도 흔하다. PEF C사는 인수 대상 기업 대주주들이 업계에서 영향력이 막강한 점을 고려해 일부 지분을 남겨두고 회사를 사들였다. 하지만 지분을 가진 과거 대주주들의 힘이 너무 큰 점이 경영 개선에 걸림돌이 됐다. 회사 대표가 PEF 의사와 달리 본업과 무관한 사업에 투자하거나 심지어 과거 대주주 가족회사와의 내부거래도 끊지 못해 C사는 골머리를 앓았다.

PEF의 과도한 의욕도 때로는 독이 된다. 제조업 투자로 재미를 봤던 PEF D사는 콘텐츠 제작사에 손을 댔다. PEF는 월별, 분기별, 연간 목표치를 수시로 요구하는 등 일반 제조업 방식의 경영을 고집하다 구성원의 반발을 샀다.

차준호 기자 chacha@hankyung.com