아마존의 14개 리더십 원칙과 시사점
[홍석환의 인사 잘하는 남자] 아마존의 14개 리더십 원칙과 시사점
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)

아마존의 14개 리더십 원칙

아마존에는 창업자 베이조스가 2002년에 정리한 리더십 원칙(Leadership Principles) 14개 항목이 있다. 아마존의 조직장이 직원을 통솔할 때 활용하는 원칙으로, 전 임직원은 이를 외우고 실천한다. 1원칙인 ‘소비자에게 집착하라’에 대해 소비자가 민망하다고 생각하는 물품은 제외하라는 지시를 내렸다고 한다. 이러한 리더십 원칙은 아마존 전 임직원을 한 마음이 되어 한 방향으로 이끄는 원천이다.

아마존의 14개 원칙은 다음과 같다.

1. 소비자에게 집착하라

2. 주인의식을 가져라

3. 길을 찾고 단순화하라

4. 리더는 상당히 옳다

5. 계속 발명하고 호기심을 품어라

6. 최고를 채용하고 개발하라

7. 최고 기준을 고집하라

8. 대담하게 생각하라

9. 말보다 행동 위주로 하라

10. 검약하라

11. 타인의 신뢰를 얻어라

12. 세세한 면까지 깊게 따져라

13. 결정하면 전념하라

14. 좋은 결과를 이끌어 내라

국내 기업의 리더십 함양

국내 10대 그룹의 인재개발원을 벤치마킹한 적이 있다. 리더의 선발과 육성에 대해 중점을 두지 않는 그룹은 없었다. 리더십 파이프라인을 중심으로 리더십 육성체계를 다 구축하고 있었다. L그룹과 S그룹은 리더십 육성체계에 크게 5가지 특징이 있었다.

첫째, 엄격한 예비 리더의 선발이다. 중요한 직책에 대해서는 후보자 제도를 두고 이들의 선발 기준을 매우 엄격하게 가져가고 있었다. 3개년 성과는 기본이고, 성장 가능성과 조직과 사람에 대한 로열티를 검증해 선발한다.

둘째, 예비 리더와 리더들에 대한 Blended learning(집합교육과 온라인교육 등 비집합교육의 병합)이다. 3개월에서 1년의 긴 교육과정을 통해 충분한 학습과 검증 기간을 가져간다.

셋째, Action learning(문제해결형 교육)이다. 현업의 문제를 교육의 장으로 가져와 이를 해결하고 현장에 적용하는 방식으로 강의보다는 주제발표와 토론 형식의 현실적 교육을 실시한다.

넷째, Assessment Center의 운영으로 예비 리더와 리더의 인적성과 리더십을 파악하여 피드백해 준다. 특히 S그룹의 경우, 임원 승진 대상자 또는 성과 미진자에 대한 선발형 진단을 통해 활용에 참고한다.

다섯째, HRM/ HRD의 연계이다. 선발은 HRM에서 주로 이루어지지만, 리더의 육성과 유지관리에 HRD의 결과를 연계하여 리더의 선발, 승진, 이동 및 퇴출에 적용한다.

리더십 강화를 위한 제언

1명의 리더가 회사, 조직, 직원에 미치는 영향은 그 무엇보다도 크다. 잘못 선발한 리더는 회사와 조직 나아가 직원의 성과와 미래에 대한 기대를 너무나 빠르게 악화시킨다. 더 무서운 점은 이들이 다른 리더에게 점염 시킨다는 점이다.

아직도 국내 기업은 임원은 오너인 CEO 1인에 의해 선발되고 관리되는 경향이 많다. 조직의 개편과 임원의 선발, 이동, 승진과 퇴출은 자신의 몫이라 생각하고 1년에도 몇 번 조직개편과 임원인사를 실시한다. 제도와 시스템이 1인에 의해 좌우되면 임직원은 제도와 시스템을 믿지 않는다. 1명의 판단에 의해 바뀌기 때문이다. 제도와 시스템이 제대로 작동하기 위해서는 임직원에게 반드시 지켜야 한다는 믿음을 주어야 한다. 한번 하기로 한 것은 반드시 해야 한다는 생각을 심어줘야 한다. 우리 회사의 리더(조직장)은 눈치를 보며 의사결정을 내리지 못하는 사람이 아닌, 철학과 원칙을 갖고 자율적으로 조직과 직원을 성장시켜야 한다.

이를 위해 국내 기업의 리더십 강화를 위한 제언은

첫째, 리더의 선발, 육성 및 유지관리를 위한 조직이 있어야 한다. 중요하다면 더 중요하게 관리해야 한다. 리더와 예비리더에 대한 선발, 육성, 유지관리의 모델과 방안을 구축하고, 실행하며, 점검과 개선시키는 조직과 담당자가 있어야 체계와 지속성이 확보된다.

둘째, 현 리더(조직장)과 예비리더의 성과와 역량의 점검과 피드백 강화이다. 리더에 대해서는 월별 성과 제출, 분기별 실시와 점검, 유형별 피드백을 통해 긴장감과 성과와 역량이 강화되도록 해야 한다. 예비리더는 선발- 육성- 평가의 과정 속에 제대로 된 리더가 선발되도록 해야 한다. 분기별 핵심인재와 리더에 대한 인사위원회의 운영을 통해 점검 결과가 최고경영자에게 보고되어야 한다. 각 사업부의 핵심인재, 리더에 대한 성과와 역량, 예비 리더의 육성 내용 등을 점검하고 대책을 가져가는 위원회를 운영해야 한다.

셋째, 최고경영자의 참여이다. 년초 임원 세미나, 예비리더 선발, 분기별 인사위원회, 년말 조직개편 및 임원인사에 체계를 구축하고 적극적인 참여를 통해 현재와 미래를 이끌 수 있는 최적의 적임자가 선발되고 이끌도록 해야 한다.

넷째, 리더와 예비 리더에 대한 유지관리 방안의 개선이다. 임원에 대해서는 별도의 인사규정을 가져가는 것이 옳다. 금전적 보상도 중요하지만 비금전적 보상도 매우 중요하다. 리더와 예비리더에 대한 인정과 성취감 고취, 성장기회 부여 등의 다양한 제도의 운영을 실행하는 것이 좋다.



홍석환 한경닷컴 칼럼니스트