언제까지 신입사원을 도와줘야 하는가?

홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
[홍석환의 인사 잘하는 남자] 언제까지 신입사원을 도와줘야 하는가?
왜 신입사원인가?

중견기업인 A회사를 컨설팅하면서 특이점 하나를 발견했다. 이 회사는 전부 경력사원을 채용하고 있었다. 회사 설립이 15년이 넘었지만, 충원 사유가 발생하면 전원 경력사원을 채용했다. 인사팀장에게 물으니, 당장 일할 사람을 뽑아야 한다고 한다. 직원 전원이 담당 업무가 있고, 바쁘기 때문에 누구를 가르칠 시간이 없다고 한다. 당장 일할 사람이 없는데 1~2년 가르쳐서 제 몫 하게 하기까지 기다릴 수 없다고 한다. “신입사원 채용의 필요성이 없냐?” 물으니, 경력사원으로만 이어가는 것은 한계가 있어 어느 수준이 되면 신입 채용을 해야 한다고 했다.

기업은 왜 신입사원을 채용할까?

기업이 신입사원을 채용하는 이유는 다양하다. 첫째, 우리 회사에 맞는 우리의 인재를 우리 손으로 선발하고 육성하겠다는 생각이다. 흔히 신입사원을 두고 ‘백지에 그림을 그린다’고 한다. 타 회사에 근무하다가 오면, 일을 바로 할 수 있다는 장점이 있지만, 이전 회사의 문화와 일하는 방식에 물들어, 이 회사의 철학과 원칙, 일하는 체계와 방법에 차이를 보이게 된다. “이전 회사에서는 이렇게 했다.”, “이 방법이 보다 효과적이다”, “이전과 비교해 보면 여기는 이런 수준이다” 식으로 비교갈등을 일으킨다. 둘째, 신입사원들의 창의성과 도전정신을 사는 것이다. 기존 직원은 조직문화에 물들어 튀지 않고 적당한 선에서 편하게 가려는 경향이 있기도 하다. 이러한 적당주의, 안정 위주의 조직문화를 쇄신하기 위해 신입사원의 창의와 패기를 사는 것이다.셋째, 적절한 신구의 조합이다. 신입사원이 채용되면서 인력의 고령화를 조절하여 기업인력구조의 적절한 조화를 가져갈 수 있다. 넷째, 선배에 의한 후배 육성의 전통을 이어갈 수 있다. 선배들이 가지고 있는 지식과 경험은 대부분 암묵지 형태로 존재하다가, 선배가 다른 직무를 수행하거나 퇴직하게 되면 사라지게 된다. 선배의 암묵지를 형식지로 전환하게 하는 가장 좋은 방법이 후배 지도이다.

신입사원 언제까지 도와줘야 하는가?

신입사원의 역량 수준과 열정 등의 태도에 따라 신입사원이 선배와 상사의 지원 없이 한 명의 담당자로서 독자적으로 업무를 수행하도록 해야 한다. 많은 기업들은 길게는 1년 짧게는3개월 동안 OJT(on the job training)나 멘토링을 실시한다. 이 기간동안 선배는 신입사원에게 일하는 방식 뿐만 아니라 직장에서의 인간관계, 생활, 기본 예절 등 폭넓게 학습을 전개한다. 사실 이 기간은 신입사원들이 조기에 전력화되어 제 몫 이상을 수행해 주기를 바라는 마음이 있다. 이 기간이 길어지면 알려주는 선배와 배우는 신입사원 모두에게 부담이 된다. 그러므로 일정 기간을 정해 동일하게 실시하기 보다는 일정 수준을 정해 그 기준을 넘는 직원은 혼자 업무를 담당하게 해야 한다.

신입사원은 크게 3단계로 룰을 정해 지원하는 것이 좋을 듯하다.

1단계는 유지업무에 대한 직무부여 단계로서 신입사원이 해야 할 유지 수준의 직무를 부여하고 선배가 일하는 방법을 설명하고 함께 그 일을 수행하다가 점차 일이 익숙해 짐을 보며 독자적으로 하게 하는 방법이다. 일의 수준에 따라 다르지만, 회사의 유지 직무의 경우, 3개월 이내에 1단계 지원은 종료된다.

2단계는 개선 수준의 직무에 대한 지원 방법으로, 개선 업무는 통상 1년이 지난 신입사원에게 부여하고, 일의 프레임워크에 대한 조언과 중간중간 해결하지 못하는 이슈, 전문가 또는 사내에서 도움을 줄 수 있는 사람이 누구인가 알려주는 수준에서 지원한다. 이 단계에서는 신입사원과 선배의 관계는 상하관계 보다는 한 명의 각 담당자로 존재하며, 모르는 것을 물어보는 수준이 된다. 만약 이 단계의 일을 추진하면서 선배에게 전체를 의존한다면 1단계에서 벗어나지 못하고 있다고 판단해도 무방하다.

3단계는 도전 수준의 직무를 수행하는 경우이다. 역량과 마음자세가 뛰어난 사원은 6개월 정도만 되면 자신의 직무에 대한 도전과제를 제시하며 추진해 간다. 그러나, 역량이 떨어지고 해보겠다는 의욕이 없는 직원은 몇 년이 지나도 이 단계에 오르지 못하고 도와 달라고 징징거린다.

신입사원이 스스로 자신의 일에 대해 자료를 수집하고, 분석하여 대안을 창출할 수 있는 역량이 있을 때까지는 도와줘야 한다. 길어야 6개월 미만으로 가야 한다. 문제는 스스로 분석하고 대안과 최적안을 도출하려고 하지 않고, 선배와 상사에게 의존한다면 곤란하다. 스스로 상사와 선배에서 벗어나 독자적으로 자신의 일을 이끌어가야 한다. 2년이 넘도록 신입사원의 생각과 언행, 일의 수준을 벗어나지 못하면 눈물이 쏙 나올 정도로 질책하고 강하게 키워야 한다.

신입사원에 대한 과보호적 지원은 그의 향후 회사생활에 도움을 주는 것이 아닌 망치게 하는 일임을 깨닫고 결단이 중요하다.

홍석환 한경닷컴 칼럼니스트