[홍석환의 인사 잘하는 남자] 팀원은 왜 중간평가 결과를 수용하지 못하는가?

팀원은 왜 중간평가결과를 수용하지 못하는가?

조직장의 평가에 대한 애로사항

많은 기업에서 평가에 대한 조직장의 애로사항 1순위는 무엇일까요?                                상대평가제도를 운영하는 국내 기업의 조직장은 평가 등급이 높은 S등급 또는 A등급을 누구에게 부여하는가에 대해 고민하지 않는다. 10명 중 1명에게 부여하는 C또는 D등급을 누구에게 부여하는가 고민이다. 1차 평가를 담당하는 팀장들의 평가 불만 사항은 다음과 같다.

– 하위 평가(C/D)를 반드시 주어야 해서 부담스럽다.
– 팀원의 업적이 비슷하여 우열을 가리기 어렵다.
– 평가 일정이 너무 촉박하다.
– 내년 승진 예정자를 무시할 수 없고, 좀 더 좋은 점수를 줄 수밖에 없다.
– 2차평가자의 평가조정으로 1차 평가의 결과가 무의미하다.
– 평가관련 skill이 부족하다.
– 목표 변경이 중간에 자주 발생한다.

모르는 사항은 아니지만, 이들 내용을 보완해 A기업의 평가자 교육을 실시하였다. 강의 시작에 앞서 A4지를 지급하고 평가의 문제점과 애로사항에 대해 2개 정도 질문 형식으로 적어 달라고 요청했다. 내심 상기 질문들이 나올 것으로 예상하며 질문 적는 모습을 살펴 보았다. 주어진 시간이 지나 작성된 질문은 다음과 같았다.

1. 평가자가 해당 업무에 대해 많이 알고 있는가? 알아야 평가 하는 것이 아닌가?
2. 회사가 정확한 평가를 할만한 시스템을 가지고 있는가?
3. 평가를 위한 평가 프로세스만 존재한다.
4. 좋은 평가에 대한 보상이 터무니없다
5. 평가의 객관화 방법이 있다면?
6. 평가 면담 등, 말을 직설적으로 할 수 없다.
7. 연례행사와 같은 형식적인 성과평가가 이루어짐.(구성원 동기부여가 안됨)
8. 평가 항목과 내용이 모호하다
9. 실적평가에서 팀마다 기준이 다른데, 기준 자체가 없다
10. 평가결과에 따라 달지는 것이 없다.
11. 피평가자의 업무 특성이 다른데, 순위로 결정하는 것은 불합리한 부분이 있다.
12. 면담의 부재로 소통의 어려움이 있다.
13. 평가가 정해진 기간 안에 마무리 되지 않는다.

각각의 질문에 어떻게 답변하겠는가? 하나하나 설명하면 주어진 2시간의 시간 내에 하고자 준비했던 내용을 전달하지 못하는 결과를 초래할 것이고, 적은 질문에 답변을 하지 않는다면 신뢰를 주지 못하는 강사로 전락할 것이다.

질문의 내용을 보면, 왜 평가를 해야 하는가? 평가의 프로세스와 주안점을 명확히 알고 있는가? 구성원이 평가 결과를 수용하고 이를 통해 역량이 강화되고 더 높은 수준의 성과를 창출하기 위해서 무엇을 어떻게 해야 하는가? 평가 공정성을 높이기 위한 면담은 언제 어떤 방식으로 해야 하는가를 잘 모르고 있다는 생각이 들게한다.

평가결과를 도출하는 과정도 중요하지만, 목표부터 과정 관리 과정을 거치면서 직원과 얼마나 많은 목표에 따른 실적과 계획에 대한 면담을 했느냐가 훨씬 의미가 있음을 알게 되었다.

평가 결과의 수용성을 높이는 방안들

상반기 중간 점검의 가장 큰 목적은 목표 달성을 통한 성과 창출이다. 사실 많은 기업들이 6월과 7월 중간 점검을 실시하지만, 직원들의 반응은 시큰둥하다. 이미 정해 놓고 무슨 면담이냐? 하라니까 마지 못해 한다는 생각을 가지고 있다. 평소 매월 면담 일시를 정해 지속적이고 일관성 있게 했다면 이런 반응이 나오지 않는다. 목표가 무엇인지도 모르면서 면담하자니까 수첩 하나 들고 가고 하고 싶은 말 있으면 해보라는 식의 면담을 하니 반응이 좋을 수가 없다.

평가 결과의 수용성을 높이는 방법은 다음과 같다.

첫째. 주기적이고 일관성 있는 면담의 실천이다. 면담은 최소 월 1회 이상 실시해야 하며, 목표 대비 얼마나 실적을 냈고, 다음 달 계획은 무엇인가? 이번 달 잘한 점은 무엇이며 보완할 점은 무엇인가? 애로사항이 무엇이며 건의 또는 요청 사항은 무엇인가?를 사전에 적어 전송하고 이를 기준으로 면담을 해야 한다.                                          면담자가 주로 이야기하기 보다는 질문을 통해 들어야 하며, 면담은 업적과 역량과 관련된 실적과 계획, 잘한 점과 보완점 중심으로만 이루어져야 한다. 면담 시간은 사람에 따라 차이가 있겠지만 가이드라인(예를 들어 20분 이내)을 주고 그 시간 안에 마무리해야 한다.

둘째. 철저한 기록에 의한 평가이다. 직원이 제출한 면담 자료뿐 아니라 관찰한 사항을 중심으로 피드백 자료를 만들어야 한다. 말로 한 피드백보다 글로 적어준 피드백이 영향력이 크다.

셋째. 실적보다는 계획, 업적보다는 역량 중심의 피드백이 되어야 한다. 잘한 부분은 칭찬하고 다음 달 해야 할 목표와 과제 중심의 면담이 되어야 한다. 지난 것에 대한 질책은 의미가 적다. 또한, 업적과 관련된 피드백보다는 일에 임하는 마음가짐과 태도, 직무 수준에 대한 역량과 관련된 피드백을 줄 때, 직원들은 더 감동을 받는다.

넷째. 면담이 끝난 다음 구체적 실행계획을 작성하도록 해야 한다. 월 면담일 경우, 반드시 차월 목표와 과제에 대해 주 단위 추진계획을 작성하여 전송하도록 해야 한다. 면담이 면담으로만 끝나면 역량 강화와 성과 창출이 이루어지지 않는다.

이 모든 것은 조직장이 직원에 대한 진정성 있는 관심, 성장을 기대하는 마음에서 비롯한다. 관심과 성장에 대한 기대가 직원에게 전해지면, 직원은 조직장을 신뢰하고 마음 속에 간직하게 된다. 직원이 평가 결과를 수용하느냐 못하느냐는 결국 조직장에 대한 신뢰의 이슈이다.

홍석환 한경닷컴 칼럼니스트 (홍석환의 HR 전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)