김부장은 그룹 신사업 경진대회에 아프리카 진출 프로젝트를 발표하여 대상을 받고, 이 프로젝트를 수행하는 신사업팀의 팀장이 되었다. 평소 내성적 성격이지만 논리와 합리적으로 일 잘한다는 평을 받고 있던 김부장이었기에, 팀장이 되어 본인이 구상한 아프리카 진출 프로젝트를 잘 수행할 것이라고 경영층은 믿었다. 5명의 팀원으로 시작한 팀은 회사 최초로 개인 희망에 의한 자율적인 팀이었고 새로운 프로젝트에 대한 기대에 활기가 차 있었다. 하지만, 3개월이 되지 않아 팀원들 한 명 두 명 타 부서로의 전출을 요청하거나 퇴직을 하겠다는 말에 김팀장은 고민이 많다. 도대체 무엇이 잘못일까?

팀장의 역할이 무엇인가 알고 있는가?
팀장이 자신의 역할을 알지 못하면 팀은 중심을 잃고 마치 배가 산을 향해 가는 것처럼 오합지졸이 되고 만다. 팀장이 되기 전부터 체계적으로 팀장의 역할을 교육받고, 그 역할별로 준비할 수 있는 충분한 시간이 있어도 다양한 상황에 적지않은 갈등이 있을 수 있다. 하물며 기존의 팀장들은 체계적인 교육은 고사하고 자신의 상사가 하는 모습만 보며 팀장이 되었다. 김팀장처럼 준비가 되어 있지 않은 상태에서 갑자기 팀이 생기고 5명의 의욕에 찬 팀원들이 구성되었을 때, 팀장의 역할을 명확하게 알았다면 본인의 프로젝트를 중심으로 뛰어난 성과를 창출할 수 있었을 것이다. 팀장은 무슨 역할을 해야 하며 이를 어떻게 소통해야 하는가?
첫째, 팀장의 가장 중요한 역할은 팀이 수행해야 할 R&R(역할과 책임)을 중심으로 비전, 전략, 중점 과제를 수립하고 내재화하며 팀원들이 실행하여 성과를 내게 하는 일이다. 팀장은 방향을 정해 팀원들이 모두 한 방향으로 가게 해야 한다. 자신이 정한 비전과 전략 및 중점과제를 수시로 이야기 해야 한다. 필요하다면 화이트보드에 적어 놓고 볼 때마다 강조해야 한다. 팀원들 입에서 방향을 모르겠다는 말이 나오면 팀장의 역할을 제대로 하지 못하고 있다고 보면 된다.
둘째, 팀원들의 역량을 고려하여 목표를 부여하고 과정관리를 하여 역량을 성장시키고 일의 성과를 창출하는 것이다. 사람마다 모두 다르다. 팀원들의 역량과 품성을 고려하여 목표를 부여해야 한다. 부여된 목표에 대해 팀원들이 어떻게 그 목표를 달성할 것인가 계획을 세우고 구체적 추진 일정을 가져오도록 해야 한다. 주 단위로 주간 업무실적과 계획을 작성하게 하고 하는 일이 팀의 전략과 목표에 부합되는가를 점검해야 한다. 주간 역량 실적과 계획을 작성하게 하여 팀원의 수준을 높여야 한다. 업무와 역량에 대한 실적과 계획표를 중심으로 면담을 실시하여 팀원들 스스로 잘하고 있는지 못하고 있는지를 판단하게 해야 한다. 이러한 과정이 조직과 팀원을 성장하게 하고 성과를 내는 원동력이 되도록 해야 한다.
셋째, 상사-동료-팀원과의 커뮤니케이션을 통해 조직 분위기를 재미있게 이끄는 것이다.
팀장의 소통은 관계정립도 중요하지만, 일이 중심이 되어야 한다. 팀장이 되면서 내리 사랑이라고 팀원들과 밀착하여 소통하는 경향이 있다. 상사와의 소통이 너무 적다. 상황이 이렇다 보면 상사의 의중을 알지 못해 일이 잘못될 가능성이 높아진다. 팀장은 상사의 업무 목표, 힘들어 하는 점, 성격의 장단점, 업무 스타일 등을 파악하고 있어야 한다. 상사의 의중을 알고 한발 앞서 조치하는 팀장이 인정받는다. 또한, 팀장은 일을 지시하면서 전체 방향, 프레임워크, 중점 내용을 설명해야 한다. 팀장이 징검다리 역할만 하면, 팀원들이 방향을 정하고 전략을 짜며 방안과 추진일정을 전부 혼자 작성해야 한다. 어떻게 팀장을 존경하겠는가?

팀장은 상사와의 코드 맞춤, 팀의 비전과 전략 및 중점과제의 수립과 공유, 효과적 일하는 방식, 일 중심의 소통(목표-과정관리), 사전 팀원과의 공감대 조성이 소통의 중심이 되도록 이끌어야 팀의 성과와 팀원의 역량은 높아지게 된다.

홍석환 한경닷컴 칼럼니스트