[한국HR협회] 인재육성과 리더의 역할

곰도 구르는 재주가 있다고 한다. 만물의 영장인 사람이야 더 할 말 나위가 있겠는가. 세종은 인유일능(人有一能)이라 하였다. 누구나 한 가지씩 잘 하는 것을 가지고 태어난다. 인사가 만사이며 적재적소에 이루어져야 하는 이유이다. 무엇을 잘 하는 지를 찾아서(適材) 맡겨질 때(適所) 조직에 보탬이 되도록 자신의 역량을 십분 발휘할 수 있다. 세종의 인사철학인 유용지재(有用之才)인 것이다. 세상에 쓸모없는 사람은 없다는 뜻이다. 인재의 역량을 알아보는 안목은 리더의 몫이다. 또한 인재의 역량을 육성하는 것도 리더의 책무이다. 4차 산업혁명시대에는 이 책무의 중요성이 매우 높아졌다. 기업의 성패를 좌우할 만큼 말이다.

   중국 춘추전국시대의 최고 감정사 ‘백락’의 일화인 ‘백락일고(伯樂一顧)’의 가르침은 무엇인가? 리더가 인재를 알아보는 안목의 중요성에 관한 것이다. 천하의 명마가 소금마차를 끌어서야 되겠는가. 리더는 백락과 같이 명마를 알아 볼 수 있는 안목이 있어야 한다. ‘올바른 안목’은 인복을 가져 온다. 사람(人)은 두 사람이 서로 협업하는 것을 형상화한 것이다. 혼자서 무엇을 한다는 것은 쉽지 않다는 것은 모두가 인지하고 있는 사실이다. 협업은 뜻이 맞아야 시너지가 생긴다. 인복이 있어야 함이다. 자신이 먼저 덕을 쌓아 인격이 수양되었을 때 인복 또한 알아볼 수 있는 것이다. 인복은 이타적 관계라면 인덕은 자아적 관계이다. 

능력은 개인마다 차이가 있다. 그 차이가 크지 않다는 점에 주목해야 할 것이다. 차이는 ‘꾸준함’에서 시작된다. ‘토끼와 거북이’가 시사하는 바가 무엇일까. 비록 재능과 출발이 다를 수 있지만 얼마나 꾸준하게 지속하느냐가 결과의 차이로 나타난다는 깨우침일 것이다. 능력은 결과로 측정될 수 있지만 그 과정이 중요함을 알 수 있다. ‘꾸준함’은 과정에서 나타나는 행동이다. ‘꾸준함’에는 선택의 갈림길이 늘 함께 한다. 선택의 결과는 성공과 실패로 보여준다. 실패를 또 다른 성공을 위한 디딤돌로 활용할 때 ‘꾸준함’은 지속될 수 있다. 리더는 실패할 때 인사이트를 얻을 수 있도록 조언하는 조력자(facilitator)가 되어야 한다. 조력의 힘은 꾸준함으로 이어지고, 꾸준함은 역량의 발전으로, 역량의 발전은 창의적 결과로 창출된다.

   완벽한 인재가 있을 수 있을까. AI도 완전하다고 믿을 수 있을까. AI는 또 다른 불완전체인 사람에 의해서 만들어진 결과물이다. 각자는 이 세상에 유일무이한 존재이다. 그 만큼 소중하고 특별하다. 각자 장점과 단점을 동시에 갖고 있는 불완전체이다. 리더는 각자의 장점을 잘 찾아 육성시키고 단점을 버릴 수 있도록 길라잡이 역할을 해야 할 책무가 있다. 사단취장(捨短取長)은 리더의 몫이다. 잘못을 덮어 줄 주도, 장점을 잘 사용하는 것도 리더가 할 일이다. 사단취장은 두근거림에서 출발한다. 두근거림은 기대감을 상승시킨다. 인재와 첫 만남은 생경할 수 있지만, 잘 할 수 있는 것이 무엇인지 알아 가는 과정에 즐거움이 있다.  서로의 인지과정은 인재육성이라는 터널을 통해 한 꺼풀 허물을 벗음과 동시에 한 단계 성장하게 된다. 생경했던 첫 만남의 두근거림과 어색함이 성장이라는 즐거움으로 화답한다.

   운칠기삼(運七技三)은 무엇을 뜻하는 것일까. 사전적 정의는 사람이 살아가면서 일어나는 모든 일의 성패는 운에 달려 있는 것이지 노력에 달려 있는 것이 아니라는 뜻이다. 한 우물만 파면 성공한다는 우공이산(愚公移山)과는 반대적 개념이다. 운은 논리적이며 체계적으로 발생하는 것이 아니기에 납득할 수 있는 수준의 설명이 어렵다. 어찌 보면 우연의 연장선상이라고 해도 과언이 아닐 것이다. 만약, 운이 설명이 가능하다면 기업은 직무적합도 보다 운이 좋은 인재를 영입하는 것이 더 효율적이지 않을까? 굳이 예산과 시간을 투자하면서 인재육성에 힘을 쏟을 이유가 있을까? 분명 운이 결과를 좌우할 때가 있다. 그것을 부인하지는 않는다. 다만, 모든 일이 운칠기삼이라면 의미 없는 재미가 난무하는 타락의 세상이 되리라 본다. ‘선택과 집중’이 필요한 이유를 여기에서 찾아야 할 것 같다.

   곧 주 52시간이 본격적으로 시행된다. 주당 근로시간 제한은 ‘저녁있는 삶’을 보장하겠지만 기존 인사 틀을 완전히 바꾸어 놓을 것이다. 당장 기업교육이 제한된다. 집합연수가 자취를 감출 수도 있다. 기업이 인재를 ‘만들어 가던’ 종전의 시스템이, 자기주도적으로 ‘만들어진’ 인재만이 우선되는 인사로 변모할 것이다. 밀레니얼세대는 ‘정답 맞추기’에 익숙하다. 사회생활은 정답이 아닌 적답(適答)이 필요할 때도 있다. 리더는 조력자이자 큐레이터로서 ‘맡길 인재’를 육성해야 할 의무가 있다.



박창동 HRD박사(한국HR협회 HR칼럼니스트/KDB산업은행 교수)