[김영헌의 마중물] 당신은 부하직원이 못 마땅한가?
“직원관리에 대해 의견을 듣고 싶습니다” 몇 년 전 강점진단 결과를 가지고 대화를 했던 모기업 A팀장이 연락을 했다. 그의 상사인 임원에 따르면 그는 장래가 촉망되는 리더이다. 어떤 일이야고 물었더니 이렇게 말했다. “사실 제가 직원들의 입장을 이해 못하고 제 욕심만 채우느냐 그런지도 모르겠습니다만 몇 몇 직원들로 인해 마음이 많이 속상합니다.”

그래서 좀 더 이야기를 나누었다. A 팀장 산하에는 10명의 직원이 있는데 그중에서도 2명이 못 마땅하는 것이다. B직원은 무기 계약직으로 A팀장은 그가 일의 양도 적고 업무에 소극적이라고 생각하여 면담을 하였는데 정작 본인은 적정한 양의 업무를 잘하고 있다고 생각하고 있었다. 일을 더 주면 받지 않겠다고 한다. 그가 일을 통해 보람을 느끼도록 도와주고 싶은데 어떻게 소통하며 동기부여하면 좋을까? 가 고민이었다.

C직원은 팀의 핵심 업무를 추진하고 있는 중견 직원으로서 향후 팀장 승진을 해야 하는 위치에 있음에도 업무의 일정관리가 잘 안돼서 팀장으로서 곤혹을 치르기도 한다는 것이다. 업무를 안 하는 것은 아니고 꼼꼼하기도 한데 일의 양이 많은 탓인지 한번 미루기 시작한 일은 일정관리가 안된다고 했다. 그래서 타부서에서 항의가 들어오기도 하고 상사에 보고 타이밍을 놓치기도 한다는 것이다. 그런데 그는 타 부서에서 전입해온 지 6개월 밖에 안 되었다.

리더로서 이 상황을 어떻게 하면 좋을까? 리더의 기준에서 보면 부하직원의 역량과 태도 등 성숙도는 미흡하게 느껴질 수 있다. 그렇다고 직원에게만 책임이 있을까? 물론 두 명의 상황이 똑 같지는 않다. 그러나 리더가 직원들과 소통하는데 있어 먼저 변해야만, 기존과 다른 원하는 결과가 나오지 않을까? 대화과정에서 아쉽게도 A팀장은 업무의 당위성만 강조했지 그들과 공감하지 못했다고 털어났다. 부하직원은 무엇에 감동을 받고 변화를 할까?

필자는 소프트웨어적인 면과 하드웨어적인 면을 병행하여 소통하면 어떻겠냐고 제안을 했다. 소프트웨어 측면에서는 논리와 당위성만 앞세우기보다 어떻게 그들과 공감하며 신뢰를 쌓아갈 것인가가 먼저 생각해 보는 것이다. 결국 그들을 인간적으로 진정성을 갖고 대하는지다. 그들의 마음을 얻는 데 리더로서 어떻게 했는지 돌아봐야 한다. 특히 B직원의 경우는 어떻게 자존감을 올려줄 것인가? C직원은 전 부서에서의 상황이 어떠했는지 알아보고, 전입에 따른 애로사항과 희망사항을 들어보고 지원해 주어야 한다.

하드웨어 측면에서는 작은 업무라도 성공체험을 만들어 주어야 한다. 그리하여 성취감을 느끼게 하고 새로운 업무에도 스스로 도전할 수 있게 환경을 조성해 주어야 한다. 한편, 그들의 관점전환을 위해 합동으로 하는 업무의 결과를 동료들과 함께 리뷰해 보면서 스스로 업무의 기여도를 평가하며 자신의 행동을 돌아볼 수 있도록 해야 한다.또한 업무의 효과성을 위해 중간보고나 점검을 적절하게 함으로서 최종 결과와 편차가 벌어지기 전 리더로서 튜닝을 해야 한다.

코칭대화를 마치면서 부하직원의 마음도 얻고 업무성과도 효과적으로 달성할 수 있도록 하지 말아야 할 일과 반드시 해야 할 일을 각 5가지 제시해 달라고 요청했다. 일주일 후에 A팀장은 그동안 자신이 해 왔던 행동을 반성하고 성찰하는 계기가 되었다며 본인이 먼저 변해야 원하는 결과를 얻을 수 있을 것이라고 말했다. 그가 실천하겠다는 언급한 내용이 우리 리더들에게도 유용한 팁이 될 수 있어 소개한다.

하지 말아야 할 일은 다음과 같다.

1.문제라고 생각되는 상황에서 짜증을 내는 등 감정적으로 직원을 대하지 않는다.
2.논리적으로 상대의 잘못과 문제점을 지적하는 것만으로는 상대가 변하지 않으므로 논리만 강조하지 않는다.
3.부정적으로 보이는 직원의 행동에는 부정적인 동기가 있다거나 직원의 좋지 못한 특성이 있었을 것이라고 단정하지 않는다.
4.직원을 당장 성과 창출의 대상으로만 보지 않는다.
5.향후에 새로운 직원과 함께 근무할 때 업무만 먼저 제시하지 않는다.

그리고 반드시 해야 할 일 다음과 같다. 1.문제가 발생했을 때 어떻게 하면 해결할 수 있을까? 라고 같이 고민해 보자고 제안한다. 2.부정적으로 보이는 직원의 행동에 어떤 동기가 있는지 물어보고 의견을 경청한다. 3.직원의 바람직한 행동변화를 위해 내가 무엇을 해 줄 수 있는지 먼저 고민하고 실행한다. 4.나와 일하기전 어떤 상황이었는지 알아보고,앞으로 나 이외 다른 사람과 일할 커리어 부분도 고려한다. 5.향후 새로운 직원과 함께 근무할 때 업무와 처리기준을 제시하기 전 인간적인 측면에서 신뢰를 쌓을 수 있도록 노력한다.

여기서 간과해서는 안되는 것이 있다. 먼저 리더로서 자신의 스타일을 성찰하고 부하직원과 소통하는 것이 중요하다. A팀장의 대표 강점 Big 5는 배움, 전략적 사고, 분석, 심사숙고, 개별화로서 휼륭한 강점을 가지고 있다. 그에게 강점을 발휘하면서 포용, 공감, 화합, 커뮤니케이션, 사교성 등도 한번 쯤 되돌아보기를 권했다. 모든 리더에게는 자신만의 강점이 있다.이를 상황에 맞게 활용하는 것이 중요하다.

와톤 스쿨의 스튜어트 다이아몬드 교수도 자신의 성향을 알고 협상에 임하라고 했다. 이 성향은 협상뿐만 아니라 부하직원과 소통에 그대로 적용될 수 있다.즉 공격적 성향, 협조적 성향, 절충적 성향, 회피적 성향, 순응적 성향 이 다섯 가지 중 리더 자신과 직원은 각각 어디에 속하는가 알고 조직 내에서 소통을 한다면 리더와 부하직원이 윈-윈(Win-Win)하는 결과를 만들어 갈 수 있을 것이다.

<한경닷컴 The Lifeist> 김영헌 경희대 겸임교수, 前 포스코 미래창조아카데미원장

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