이유재 서울대 교수
이유재 서울대 교수
잭 웰치가 GE 연수원 재건 공사 예산안에 사인할 때 이야기다. 그 투자를 얼마나 오래동안 회수할 수 있겠냐는 항목에 ‘무한(Infinite)’이라고 써넣었다. 잭 웰치는 GE가 ‘세계에서 가장 위대한 인재개발회사’라고 자부했다. 그는 휴가가 있는 한 달만 빼고 매월 연수원을 찾아 기업가치를 역설했다. GE 경영진은 전체 시간의 30%를 인재를 발굴하고 리더로 키우는 데 사용한다.

초일류기업일수록 인재 육성에 몰두한다. 기업이 지속적으로 성장하기 위해서는 직원들의 마인드와 역량을 개발하는 것이 중요하다는 확신이 있기 때문이다.

신입 직원에 대해서는 강력한 오리엔테이션을 해주는 것이 중요하다. 오리엔테이션에서는 실무 지식만이 아니라 업의 개념과 가치, 사명감을 심어주는 것이 필요하다. 가능하면 고위 경영진이 해주는 것이 이상적이다. 홀스트 슐츠(Horst Schulze)는 리츠칼튼 회장으로 재직하는 동안 새로운 호텔을 개장할 때마다 오리엔테이션에 참석해 기업 가치와 직원의 중요성을 설파했다.

교육과 훈련은 지속적으로 이루어져야 한다. 교육은 모르는 것을 가르치는 것이고, 훈련은 아는 내용을 되풀이하여 익히게 하는 것이다. 기업의 전략이나 자신의 중요성에 대한 직원의 이해가 부족한 경우가 종종 있다. 즉 전략적 사고나 운영수준에서의 노하우가 부족한 것이 현실이다. 한편으로는 태도가 문제일 수 있다. 직원의 무관심하거나 부정적인 태도는 바뀌어야 한다.

교육 훈련은 조직을 혁신적으로 바꾸는 데 유효한 방법이다. 스칸디나비아 항공(SAS)은 조직 재활성화 노력의 일환으로 2만 명 이상 직원의 교육을 실시했다. 영국 항공(British Airways)도 3만7000명 이상 직원의 교육을 실시했다. 특히 견습생을 대상으로 12개월에 걸쳐 집중적 수습 제도를 실시하고 있다. 글로벌 러닝 아카데미는 전문 항공사 교육을 제공하면서 직원들에게 향상된 기술과 전문 자격 요건을 제공한다.

교육 훈련은 기업의 위기 상황에서도 중요하다. 2007년 스타벅스는 경영위기에 봉착하게 된다. 컨슈머리포트의 블라인드 시음 테스트 결과 맥도날드 커피와 스타벅스 커피를 맛본 많은 평가자들이 맥도날드를 선택한 것이다. 이런 결과가 나오자 스타벅스의 주가는 42% 폭락했다. 맥도날드는 기세를 몰아 그 다음해 1만4000여 개 맥도날드에 맥카페(McCafe)를 출범시켰다. 그리고 “4달러짜리 커피를 마시는 것은 바보짓이다(four bucks is dumb)”라는 광고로 스타벅스를 공략했다.
맥도날도는 ‘바보나 4달러짜리 커피를 마신다’ 광고로 스타벅스를 공격했다.
맥도날도는 ‘바보나 4달러짜리 커피를 마신다’ 광고로 스타벅스를 공격했다.
이런 위기에 하워드 슐츠가 스타벅스 회장으로 복귀했다. 그는 2008년 2월 26일 3시간 30분 동안 미국 전역의 7000개 매장을 닫았다. 그리고 13만5000명의 바리스타에게 에스프레소 추출 방법과 서비스 개선을 교육하는 ‘에스프레소 엑설런스 트레이닝’을 실시했다. 모든 매장을 닫으며 600만 달러 매출을 포기한 것이다. 이렇게 대대적으로 진행한 ‘초심으로 돌아가자’는 노력으로 쓰러져가던 스타벅스는 창사 이래 최고 매출을 기록하며 재기했다.
스타벅스는 직원 트레이닝을 위해 모든 매장을 닫았다.
스타벅스는 직원 트레이닝을 위해 모든 매장을 닫았다.
최근에는 가상현실(virtual reality: VR) 혹은 증강현실(augmented reality: AR) 기술도 교육훈련에 유용하게 활용된다. 항공사에서는 조종사의 기초 훈련만이 아니라 한 기종에서 다른 기종으로 바꾸는 훈련에서도 증강현실을 적용한 시뮬레이터를 사용한다. 훈련을 위해 비행기를 사용하는 데 들어가는 비용도 크지만 훈련 중 실수로 발생할 수 있는 사고를 고려하면 증강현실이 매우 유용하다. 의료 분야와 같이 정밀한 기술이 요구되는 분야에서도 가상현실이 효과적이다. 가상현실을 사용해 다양한 상황에서의 수술과 처치 방법을 실습할 수 있기 때문이다.

직원 교육과 관련해 중요한 점은 경영진도 교육을 받아야 한다는 것이다. 경영진이 직원들이 무엇을 배웠는지 관심이 없는 경우가 많다. 직원들이 배운 것을 어떻게 실무에 적용하는가에 대해서는 더더욱 관심이 없다. 그리고 직원들은 자신들이 배운 내용을 경영진이 전혀 이해하지 못한다는 사실을 깨닫게 된다. 이런 경우 교육을 통해 얻은 지식은 무용지물이 되어버린다. 경영진이 교육 내용을 이해해야 직원들과 소통할 수 있고 직원들이 새로운 아이디어를 업무에 적용하는 것을 지원할 수 있다.

많은 직원들에게 교육 기회를 주는 것이 회사 전체의 성과를 향상시키는데 필요하다. 종종 좋은 평가를 받은 직원들에게만 교육 기회를 주는 경향이 있다. 물론 업무를 잘하고 있는 직원들에게 혜택을 주는 것이 당연할 수 있다. 그렇지만 소외되는 직원들은 계속해서 낙오하고 역량을 향상시킬 계기 조차 얻지 못하게 된다. 또한, 교육 기회에서 배제된 직원들은 상대적 박탈감을 느끼고 다른 직원의 성과 창출 행위를 은연중 방해하거나 협조하지 않을 수 있다.

교육 훈련은 경영진과 직원간 또는 동료간 소통의 장으로 활용할 수 있다. 사우스웨스트항공은 신입 직원이나 재직 중인 직원 모두에게 다양한 교육 훈련 프로그램을 제공한다. 고객 서비스, 팀 워크, 리더십 등이 주요 내용으로 교육을 100% 내부에서 진행한다.

경영진이 교육을 실시할 때는 구성원 스스로 새로운 생각과 행동을 선택하도록 해야 한다. 오늘날 직원들은 일방적으로 변화를 강요하고 지시하는 리더보다는 자기 성장에 도움을 주는 리더를 원한다. “인간은 변화를 거부하기보다는 변화 당하는 것을 거부한다” 할리데이비슨 회장이었던 리치 티어링크(Rich Teerlink)의 말이다. 아무리 좋은 것이라도 강요를 받는다고 생각하면 거부감이 생기는 법이다. 구성원이 스스로 변화를 선택하며 성장하도록 해야 한다. 그리고 리더의 말보다는 인격과 행동이 더 큰 영향을 미친다는 사실도 기억하자.

흔히 교육을 직원만의 몫으로 돌리는 경영진이 있다. 그러나 이것은 경영진의 직무유기다. 기업이 지속적으로 성장하려면 경영진의 역량 개발도 필수적이다. 직원과 경영진이 하나가 되어야 지속가능한 성과를 낼 수 있다.

명심하자. 끝없는 교육 훈련, 임직원 모두의 몫이다.

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