[시사일본어학원] 착 붙는 일본어 회화 : 숨을 멈출 정도의 아름다움
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![[시사일본어학원] 착 붙는 일본어 회화 : 숨을 멈출 정도의 아름다움](https://img.hankyung.com/photo/202209/01.31091018.1.jpg)
이키오노무 우츠쿠시사
숨을 멈출 정도의 아름다움
佐久：どうだった～？プラネタリウム。
사쿠 도-닷따 푸라네타리우무
湯井：うん。もうよかったよ～。幻想的っていうの。息をのむ美しさ。
유이 웅 모- 요캇따요 겐소-테킷떼이우노 이키오노무 우츠쿠시사
佐久 : 僕も行きたかったなぁ。
사쿠 보쿠모 이키타캇따나-
湯井：え？佐久君って、星に興味あったっけ？
유이 에 사쿠산떼 호시니 쿄-미앗딱께
사쿠 : 어땠어? 플라네타리움~
유이 : 아~ 너무 좋았어. 환상적이야. 아름다움에 숨을 멈출 정도야.
사쿠 : 나도 가고 싶었는데.
유이 : 어? 사쿠씨, 별에 관심 있었던가?
プラネタリウム : 플라네타리움 (천체투영관)
幻想的(げんそうてき) : 환상적
息(いき)を飲(の)む : (놀람, 두려움 등으로) 숨을 죽이다, 숨을 멈추다
美(うつく)しさ : 아름다움
興味(きょうみ) : 흥미, 관심
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[시사일본어학원] 착 붙는 일본어 회화 : 부모로서 정말 답답하네요
親としては歯痒いですよね오야토시테와 하가유이데스요네부모로서 정말 답답하네요 新田 : 親としては歯痒いですよね、そういう時。닛타 오야토시테와 하가유이데스요네 소-이우토키信藤 : だからといって、親が代わりにやってあげるわけにもいかないですし。신도- 다카라토잇떼 오야가카와리니 얏떼아게루와케니모 이카나이데스시新田 : そうですよね。닛타 소-데스요네信藤 : 子どもの成長を見守るのが親の仕事だと言いますけど・・・。신도- 코도모노 세-쵸-오미마모루노가 오야노시고토다토 이-마스케도 닛 타 : 부모로선 정말 답답하죠, 그럴 때.신 도 : 그렇다고 부모가 대신해 줄 수도 없고...닛 타 : 그러게 말이에요신 도 : 아이의 성장을 지켜보는 것이 부모의 역할이라고는 하지만... 歯(は)痒(がゆ)い : 답답하다 代(か)わりに : 대신해서見(み)守(まも)る : 지켜보다仕(し)事(ごと) : 일, 역할
![[시사일본어학원] 착 붙는 일본어 회화 : 부모로서 정말 답답하네요](https://img.hankyung.com/photo/202208/01.30804334.3.jpg)
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삼성이 39년 만에 달성한 연매출 100조, 왜 소니·파나소닉은 100년 넘게 못 하나[글로벌 현장]
[글로벌 현장]제조 강국 일본에서 자동차 산업은 세계적인 경쟁력을 보유한 마지막 완제품으로 평가받는다. 일본 전체 취업 인구의 8.2%, 수출의 20.5%를 자동차 산업이 지탱하고 있다. 일본 경제의 미래는 자동차 산업에 달렸다고 일본 재계가 평가하는 이유다. 그런데 30년 뒤면 일본의 자동차 시장이 반 토막 날 것으로 예상돼 충격을 주고 있다. 미즈호은행이 지난 4월 펴낸 ‘2050년의 일본 산업을 생각한다’ 보고서에 따르면 2018년 430만 대였던 일본의 신차 판매 대수는 2050년 225만~275만 대로 36~48% 줄어들 것으로 예상된다. 자가용과 택시를 포함한 일본의 승용차 보유 대수는 2021년 6192만 대에서 2050년 1126만~1372만 대로 80% 감소할 것으로 예측된다. 보고서는 일본의 디지털화 속도에 따라 자동차 시장의 규모 변화를 2가지 시나리오로 예상했다. 점점 사라져 가는 자동차의 필요성 첫째는 재택근무, 온라인 쇼핑, 온라인 진료 등 다양한 분야에서 온라인 서비스가 가능해지는 일반적인 디지털화의 시나리오다. 또 하나는 생산성 향상으로 출근 일수가 줄어들고 모든 교육 기관이 일부 수업을 온라인으로 진행하며 배달 음식의 보편화로 외식 수요가 감소하는 등 디지털화가 가속화하는 시나리오다.2050년 신차 판매 대수는 일반적인 디지털화의 시나리오에서 225만 대, 디지털화 가속화의 시나리오에서 275만 대로 줄어들 것으로 예상됐다. 승용차 보유 대수 역시 일반 시나리오에서는 1372만 대, 디지털화 가속화의 시나리오에서는 1126만 대로 디지털화가 진전될수록 승용차가 가파르게 줄어드는 것으로 나타났다.일본 자동차 산업이 반 토막 나는 것은 인구가 감소하고 디지털화로 이동의 수요가 줄어들면서 자동차를 보유할 필요성이 사라지기 때문이다. 2050년 연간 여객 수송량은 304억(디지털화 가속화)~472억(일반적인 디지털화) 명으로 줄어들 것으로 보인다. 574억 명이었던 2020년보다 적게는 18%, 많게는 47% 감소한다는 예상이다.보고서는 “개인 소유의 자동차는 일상의 발 역할을 하는 소형 저가 차량과 이동 수단 이상의 가치를 추구하는 고급차로 양분될 것”이라고 분석했다. 일본자동차공업회에 따르면 2018년 기준 자동차 관련 시장에서 일하는 일본인은 542만 명이다. 전체 취업 인구의 8.2%를 차지한다. 세계 최대 자동차 회사인 도요타자동차는 일본 최대 기업이기도 하다.도요타자동차만 7만 명, 도요타그룹 전체는 37만 명을 고용하고 있다. 연결 자회사는 600곳 이상이다. 직간접적으로 거래 관계가 있는 협력사가 일본에만 4만 곳에 달한다. 일본 자동차업계의 총생산 규모는 18조1000억 엔(약 180조원)으로 일본 국내총생산(GDP)의 3.3%다. 제조 업종 가운데 최대 규모다. 수출 총액은 16조7000억 엔으로 일본 전체 수출의 20.5%를 담당한다. 역시 단일 수출 품목으로는 가장 큰 규모다. 비율이 높은 만큼 자동차 산업의 쇠퇴는 다른 산업에도 충격을 줄 수밖에 없다. 일본의 자동차 생산과 가솔린 수요가 줄어드는 영향으로 2050년 일본의 조강 생산량과 석유 제품 수요는 2020년보다 각각 40%와 70% 감소할 것으로 예상된다.자동차 산업이 생산하는 부가 가치가 절반으로 준다고 가정하면 기계·철강·비철금속 산업의 부가 가치와 고용에도 악영향이 불가피하다. 2018년 일본 기계 산업이 생산한 부가 가치는 15조6540억 엔, 고용 인원은 133만 명이었다. 자동차 산업의 쇠퇴에 따라 부가 가치는 5조5030억 엔(-35.2%), 종업원 수는 47만 명(-35.2%) 감소할 것으로 예상된다.7조630억 엔의 부가 가치를 생산하고 29만 명을 고용하던 철강 산업의 부가 가치는 5290억 엔(-7.5%), 고용 인원은 2만2000명(-7.5%) 줄어들 것으로 추정된다. 제조업 전체로는 부가 가치 6조9780억 엔(-6.5%), 고용 인원 60만 명(-5.6%)의 손실이 발생할 것으로 예상된다. 자동차 수출도 타격이 불가피하다. 전기차 전환과 주요국의 자체 공급망 확보 정책 등에 따라 중·장기적으로 자동차는 현지에서 생산해 현지에서 소비되는 구조로 재편될 것으로 보이기 때문이다. 매출의 60%를 해외에서 올리는 일본 자동차 업체들의 대응이 시급한 이유다.자동차가 현지에서 생산해 현지에서 소비되는 구조로 전환되면 많게는 자국 생산량의 절반 이상을 수출하는 현재의 생산 체계를 바꿔야 할 것으로 예상된다. 전기차와 공유 경제의 시대가 본격화하면 자동차는 독자적인 업종에서 하드웨어와 소프트웨어가 표준화한 가전제품의 한 분야로 바뀐다는 분석이 많다.개인들의 차량 소유 의욕이 사라지면서 자동차는 ‘싸고 편리한 이동 수단 아니면 공간·체험의 가치를 누리는 오락 수단’이 된다는 설명이다. 자동차의 모델 수도 감소할 것으로 보인다. 제작 방식도 완성차 업체를 정점으로 부품 회사가 피라미드식으로 늘어서는 수직 계열화에서 주요 기업이 핵심 부품을 나눠 만드는 수평 분업 체제로 바뀔 것으로 예상된다.기존 완성차 업체는 자사 브랜드 차량을 생산하는 사업과 전기차를 위탁 생산하는 사업으로 나뉠 것이라고 보고서는 내다봤다. 완성차 업체가 자사 브랜드 사업과 위탁 생산 사업을 나눠 독자적으로 운영하는 시나리오도 예상된다. 보고서는 “자동차의 생산과 판매, 사용 방식이 바뀌면서 일본 자동차 업체들도 통합과 재편이 필요하다”고 분석했다. ‘잘하는 것’만 해 온 일본 기업들 일본 제조업의 또 다른 축인 전자 산업도 위기다. 1969년 설립된 삼성전자는 39년 만인 2008년 매출 100조원, 엔화로는 10조 엔을 넘어섰다. 4년 뒤인 2012년에는 매출 200조원도 달성했다. 1994년 창업된 아마존은 21년 만인 2015년 엔화 기준으로 매출 10조 엔을 돌파했다. 그런데 세계를 주름잡았던 일본 전자 업체들은 100여 년의 역사를 통틀어 한 번도 연간 매출 10조 엔을 넘어본 적이 없다. 아마존이 21년 만에 달성한 매출 10조 엔의 벽을 일본 전자 기업들이 100년 넘게 못 넘는 이유는 무엇일까. 와카바야시 히데키 도쿄이과대 교수는 “안정적으로 수익을 내는 사업에 안주했기 때문”이라고 분석한다. JP모간 등 외국계 증권사에서 오랫 동안 전자 애널리스트로 활동한 와카바야시 교수는 일본 기업의 경영 전략을 ‘스트라이크 존 경영’으로 묘사한다. 일본 기업들이 제품 수명은 5~10년, 판매 수량은 수천 만에서 1억 개인 분야에서 강점을 보이는 반면 스트라이크 존을 벗어나는 분야에서는 약하다는 것이다. 워크맨과 플레이스테이션, 각종 가전제품 등 한때 일본 기업들이 석권한 제품은 모두 스트라이크 존의 사업 영역이라는 공통점을 갖고 있다.스트라이크 존 경영은 안정적인 수익을 보장하는 대신 기업 환경의 변화에 둔감하다. 스크라이크 존 경영의 이론대로 일본 기업들은 확실히 잘하는 분야에서는 아주 잘하지만 지금처럼 세계 시장의 트렌드가 빠르게 바뀌는 시대에는 고전하는 경향이 있다.디지털과 스마트폰 시대를 외면했다가 2010년대 삼성전자에 주도권을 뺏긴 일본 전자 대기업들이 2020년대에는 플랫폼 시대로의 전환에 뒤처지고 있다고 와카바야시 교수는 우려한다. 그는 일본의 전자 대기업이 100년 넘게 매출 10조원을 달성하지 못한 이유를 제조업체에 머물렀기 때문으로 분석한다. 제품을 개발하고 판매하는 제조업의 기업과 고객 관계는 일대일로 단선적이다. 반면 기업과 고객의 관계가 1대 다수인 플랫폼 사업은 시장이 급속히 커지는 네트워크 효과가 특징이다. 아마존의 매출이 기하급수적으로 성장한 것도 네트워크 효과가 발생했기 때문이라는 설명이다.지난 20여 년간 아마존의 매출은 연평균 28% 늘었다. 반면 스트라이크 존, 즉 전통 제조업을 벗어나지 못한 파나소닉의 성장률은 0%였다. 현 상태대로라면 30년 후 아마존과 파나소닉의 매출 격차가 1645배까지 벌어질 것이라고 니혼게이자이신문은 내다봤다.도쿄(일본)=정영효 한국경제 특파원 hugh@hankyung.com
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