사진=게티이미지뱅크
사진=게티이미지뱅크
조용한 사직이란?

틱톡에서 만들어진 신조어인 ‘조용한 사직(Quiet quitting)’은 실제로 일을 그만두는 것이 아니라, 일을 필요 이상으로 하지 않는 것이다. 어떤 이에겐 일에 얽매이지 않는 태도이기도 하고, 별도의 수당 없인 초과근무를 하지 않는 것을 의미한다.
조직장 입장에서는 시키는 일만 하는 직원이 가장 힘들다. 조직 차원에서 해야 할 일은 목표에 의해 설정된 과제를 업무 분장에 의해 잘 수행하는 경우만 있는 것이 아니다. 수시로 상황이 변화됨에 따라 새로운 과제가 부여되거나, 상사로부터 목표와 무관한 지시를 받게 된다. 유지 차원이 아닌 개선 차원의 고민과 개선 노력이 있어야 개인, 조직 나아가 회사는 성장하게 된다. 자신에게 주어진 일만 수행한다면 발생이 예상되는 일, 도전하고 개선해야 할 일, 잠재 역량을 발휘해 해결해야 할 일을 통한 성과는 기대하기 어렵다.
주어진 8시간만 근무하고 퇴근하겠다는 생각이 가득한 직원에게 기대할 수 있는 것은 무엇일까? 물론 이 생각은 당연하다. 8시간 자신의 일에 몰입하여 성과를 창출하고 퇴근하는 것을 잘못되었다고 말할 수 없다. 하지만, ‘나는 필요 이상의 일을 하지 않을 것이고, 별도의 보상 없이 초과 근무를 하지 않겠다’는 마음가짐이 조직에 전염되는 것은 큰 이슈이다.

조용한 사직의 마음을 가진 직원이 조직에 미치는 효과

팀의 구성원 중 회의적이고 불평이 많은 팀원보다 더 팀워크를 약화시키는 팀원이 있다.
바로 무관심을 보이는 팀원이다. 지적하고 꾸짖는 것도 애정이 있어야 한다. 자신의 일만 하고 공동의 일에 무관심으로 일관하고 협업이 되지 않는 직원은 갈등을 유발한다.
신뢰가 되지 않기 때문에 중요한 일을 맡길 수가 없다. 누군가 해야 할 일이지만, 모두가 하지 않는다면 해야만 하는 조직장 입장에서는 힘들 수밖에 없다.
한 조직에 한계 인력이 있는 경우, 조직에 미치는 영향은 매우 크다.
1) 10명의 한계 인력의 성과는 1명의 성과 우수자만 못하다
2) 좋은 아이디어와 제품은 한계 인력에게서 나오지 못한다
3) 우수 인력에 집중해야 할 조직장의 시간과 노력이 1명의 한계 인력에 집중되어 조직 생산성에 해악이 된다.
4) 한계 인력의 아이디어와 일 처리가 회사와 조직의 방향과 일치하지 않아 회사의 이미지 실추와 고객에게 부정적 이미지를 줄 수 있다.
5) 한계 인력의 감정을 다치지 않도록 노력하느라 다른 팀원들이 시간과 에너지를 허비하게 된다
6) 성과 우수자들이 한계 인력으로 인하여 성과가 낮아지고 힘들어 한다
7) 한계 인력은 그 동안 쌓아온 신뢰를 잃게 하고, 나쁜 이미지가 타 팀원에게 전파된다.
8) 한계 인력이 하지 않은 일을 누군가 처리해야 하며, 그 가운데 원칙이 무너지며 갈등이 유발된다.
9) 한계 인력들은 자신은 조직 성과에 기여하고 있다고 생각한다.

물론 조용한 사직의 마음을 가진 직원이 한계 인력은 아닐 수 있다. 한계 인력은 성과와 역량이 떨어지며 조직에 피해를 주는 직원이다. 조용한 사직을 추구하는 직원들은 필요 이상의 일을 하지않는 것이지, 역량과 성과가 떨어지는 것은 아니기 때문이다. 기업은 지속 성장해야 한다. 단기적 성과도 중요하지만, 장기적 성과를 이어가야 한다. 한계인력이나 조용한 사직을 생각하는 사람들이 조직에 미치는 영향 중 가장 두려운 점은 바로 전염이다.
이들이 지속적으로 이런 생각과 행동을 하면 높은 목표를 설정하고 혼신의 힘을 다하려는 조직과 직원들의 사기를 떨어트리고, 이들이 회사를 떠나거나, 낮은 수준의 생각과 일을 하게끔 만드는 점이다.

조용한 사직을 막는 방법

개인이 필요 이상의 일을 하지 않고, 보상이 있어야만 초과 근무를 하겠다고 생각하고 행동하면 회사와 조직 차원에서 제재할 방안은 그리 많지 않다. 다만, 그 부정적 영향력을 최소화하고, 이들이 좀 더 길고 멀리 보며 팀워크를 강화하고 성과를 높이기 위한 방안을 가져가야 한다. 제도적 측면이 아닌 문화적 측면의 심사숙고가 더 중요하다.

조직문화가 안 좋은 회사들의 특징은 다음과 같다.

① 독자생존의 상황에서 국내 NO.1을 뛰어 넘는 성공 DNA가 없다
② 독자생존으로 가야할 때, 프로답게 준비하고 실행하여 어려움을 이겨내고 글로벌 1등을 지향하지 못한다.
③ 책임지는 것을 두려워한다. 도전하다 실패한 경우에도 책임이 뒤따르고, 타 부서의 업무를 지원하다 실패한 경우에도 책임이 따른다.
④ 잘한 일에 대해서는 인정과 칭찬은 적고 당연히 할 일이라고 한다. 반면 실패한 일에 대해서는 반드시 책임이 뒤따른다.
⑤ 책임 전가의 문화가 형성되고 있고, 실패가 예상되는 일에 대해서는 피하려고 한다.
⑥ 내 것이 아니면 안하려는 경향이 뚜렷하다
⑦ 추진력이나 응집력이 약하다.
⑧ 위급하고 긴급한 상황에서 합심을 해도 부족한데 조직 이기가 심각하다.
⑨ 위사람에게는 할 말을 못하면서, 아랫사람에게는 소리치며 질책한다.
⑩ 직원들에게서 꿈과 열정이 느껴지지 않고, 이 또한 지나간다는 생각이 강하다.
강한 조직문화를 만들고, 우리는 하나이며 한 방향 정렬의 문화로 가져가면 된다. 경영층, 주관부서, 현장 관리자, 구성원의 생각의 전환과 참여를 통한 일하는 방식의 전환은 기본 중 기본이다.

<한경닷컴 The Lifeist> 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)

"외부 필진의 기고 내용은 본지의 편집 방향과 다를 수 있습니다."
독자 문의 : thepen@hankyung.com