“ESG 아트 마케팅을 시작합니다”

장경영 기자

입력2023.01.27 10:48 수정2023.01.27 10:48

한경 CMO Insight 「한국의 마케터」

㈜툴뮤직 정은현 대표

“ESG 아트 마케팅을 시작합니다”

사회적기업 ㈜툴뮤직 정은현 대표는 “요즘 모든 기업들이 ESG(환경·사회·지배구조)를 신경써야 하는데 예술계에서는 ESG 관련 콘텐츠가 턱없이 부족한 것이 사실”이라고 말했다.

정 대표는 “ESG 아트 프로젝트를 통해 이런 틈새시장을 공략하려 한다”며 “환경문제, 사회문제, 지배구조 문제를 개선할 수 있는 좋은 콘텐츠를 제작할 예정”이라고 소개했다.

그는 “예를 들면, 환경콘서트, 취약계층을 대상으로 한 소셜 뷰티 콘서트, 지배구조 문제 개선을 위한 합창 및 오케스트라 교육 등과 같이 대중들에게 쉽게 다가갈 수 있는 음악 콘텐츠를 끊임없이 개발할 계획”이라고 설명했다.

정 대표는 중앙대 피아노과를 졸업하고, 중앙대 일반대학원에서 피아노페다고지과를 마쳤고, 같은 대학원에서 음악학 박사를 수료했다.

2020년 ‘음대생 진로 전략서:취업과 창업 사회적기업을 중심으로’라는 책을 출간했다. 음악분야에서 드물게 취업과 창업을 다룬 책이라 많은 주목을 받았다. 이후 수원대, 명지대, 서울사이버대, 국립강원대, 안양대, 예원예대, 안양예고 등에 겸임교수 및 강사로 출강해 실질적인 취창업 교과목을 지도하게 되었고 수많은 예술대학교, 문화재단, 예술의전당 등에서 특강과 강의를 진행 중이다.

Q: 툴뮤직은

A: 사회적기업으로 청년과 장애인 음악가를 육성하고 예술가들의 취창업 문제를 개선하고 있다. 사업 영역은 아티스트 매니지먼트, 교육, 공간 사업 등이다.

클래식 아티스트인 임효선, 석상근, 최현이, 김지윤, 백향민 님이 함께 하고 있고, 대중음악 쪽으로는 멜로우키친, 엘까미니또, 양왕열 님이 있다. 이훈, 배성연, 콘솔피아노, 손정환 님 등 장애인 아티스트들도 함께 일하고 있다. 뇌졸중 피아니스트 이훈, 발달장애 피아니스트 배성연, 시각장애 피아니스트 노영서 등을 최고의 무대에 서게 만들었을 때 뿌듯했다.

음대생 출신들을 행정 인력으로 교육해 전문가로 육성하고 있다. 툴뮤직은 업무에서 데드라인 준수가 최우선이다. 당연히 양질의 결과물을 만들기 위해 최선을 다하고 있다. 또한 태도의 중요성에 대해 많이 언급하는 편이라 고객들에게 최대한 친절하고 예의 있게 진심으로 대하려고 노력하고 있다.

Q: 툴뮤직 장애인 음악콩쿠르는

A: 결국 음악가들은 본인의 공연과 음원 제작을 통해 팬들을 만나야 한다. 학생들을 지도하면서 자존감이 낮은 학생들을 많이 만나게 된다. 그들에게 해줄 수 있는 일이 과연 무엇일까를 고민해왔다.

“당신이 특별합니다(YOU ARE SO SPECIAL)”라고 이야기해주고 고민거리를 들어주는 것이 가장 중요하다고 판단했다. ‘Special Education’은 특수교육으로 신체적, 정신적, 사회적 발달의 장애를 지닌 아동들을 위한 교육이다.

우연한 기회로 장애인 학생들을 지도하게 되면서 장애인 음악에 관심을 갖게 됐다. 그 친구들을 쫓아다니면서 많은 대회에 자연스레 참가하게 되었고, 몹시 불편하고 형평성을 고려하지 않는 대회 진행을 보면서 내가 스스로 장애인 당사자를 배려한 콩쿠르를 만들어야겠다고 다짐했다. 그래서 툴뮤직 장애인 음악콩쿠르를 2016년부터 시작했다.

Q: 어려움이 많았을텐데

A: 그렇다. 대회를 진행하면서 정말 어려운 일을 많이 겪었다. 심지어 2017년에는 재원조성이 되지 않아서 대회를 포기했다. 그 경험을 통해 저는 거꾸로 장애인 음악콩쿠르가 제 삶에서 그 무엇보다 중요한 가치가 있다는 사실을 깨닫게 됐다.

그래서 2018년부터 다시 대회를 열었다. 지난해 6회 대회가 열렸다. 그동안 350명 이상이 참여했다. 올해 2월4일 코스모스아트홀에서 수상자 음악회가 열릴 예정이다. 수상자들을 위한 공연과 음반제작도 지원한다.

제 스스로 후회를 남기지 않으려고, 그리고 제 소명과 가치를 위해 오늘도 “YOU ARE SO SPECIAL”이라고 외친다.

Q: 툴뮤직의 마케팅은

A: 온라인 마케팅과 오프라인 마케팅을 적절하게 사용하고 있다. 특히 코로나 시대 이후로 온라인 마케팅으로 많은 효과를 보고 있다. 유튜브를 비롯해 블로그, 인스타그램, 페이스북 등을 적극적으로 활용하고 있다.

블로그와 SNS 마케팅에 대한 체계적인 학습을 통해 대중들에게 저희 회사 콘텐츠를 효과적으로 전달하기 위해 노력할 예정이다. 음악 및 콘텐츠 제작 전문업체인 에이앤티브스튜디오와 협업할 계획이다.

■ Interviewer 한 마디

정은현 대표는 마케터에겐 목표, 실행력, 꾸준함, 성실함, 신뢰, 소비자에 대한 관심과 사랑, 트렌드에 대한 이해 등이 중요하다고 강조했다.

일이 끝났을 때 무엇을 얻었는지 파악할 수 있으려면, 우선 양적, 질적 목표가 뚜렷해야 하고, 그 목표를 달성하기 위한 실행력이 중요하며, 실행할 때는 꾸준하고 성실한 자세가 필요하다는 것이다. 또한 소비자에 대한 관심과 사랑이 있어야 그들의 니즈를 충족시킬 수 있고, 트렌드에 대한 이해가 뒷받침돼야 시의적절한 마케팅이 가능하다고 설명했다.

정 대표는 여러 가치 중에서 신뢰가 가장 중요하다고 주장했다. 누군가를 믿을 수 있어야 소비로 이어질 수 있으니 마케터는 자신의 상품과 브랜드에 신뢰를 더해야 한다는 것이다.

신뢰를 비롯한 다양한 가치의 중요성을 되새겨보자.

장경영 선임기자

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단체협약 해석 분쟁이 벌어지는 3가지 이유

법률을 제외하면 노사관계를 규율하는 기본적이고 최상위의 법원(法源)은 단체협약이다. 노동조합법은 단체협약을 위반하는 취업규칙 또는 근로계약 부분은 무효로 하고 단체협약 중 일정사항을 위반하면 형사처벌을 함으로써 단체협약의 효력을 보장해준다.단체협약은 노사간 단체교섭이라는 줄다리기 끝에 나온 결과물로, 압도적인 승부가 벌어졌다면 어느 한 쪽의 주장을 관철시키고 노사관계를 주도하는 '여의봉'이 될 수도 있으나, 현실에서는 노사 어느 쪽이든 100% 만족하는 단체협약은 없고, 단체협약 체결 이후에도 그 해석에 관한 분쟁이 끊이지 않는다. 노동조합법 제34조는 단체협약의 해석에 관하여 노사간 불일치가 있는 경우 노동위원회를 통한 해결 절차를 두고 있는 것처럼, 법에서 이미 단체협약의 해석에 이견과 분쟁이 있는 경우를 상정하고 있기도 하다. 그런데 상당한 협상과 토론 끝에 탄생한 단체협약을 놓고 분쟁이 끊이지 않는 이유는 무엇일까?첫째 노사간 동상이몽이다. 단체협약 역시 계약서와 같은 처분문서로서 문언의 본래 의미대로 해석하는 것이 기본이다. 그런데 단어가 한 가지 뜻만 있는 것이 아니고 하나하나의 의미가 추상적인 경우도 많으며, 문장으로 읽으면 더 애매한 경우도 많다. 특히 단체협약은 최초 교섭안으로부터 여러 차례 검토와 수정이 이루어지므로, 그 과정에서 노사 문구 수정을 통하여 각자의 입장을 반영하게 된다. 산별노조인 경우에는 본조와 지회의 입장에 차이가 있을 수 있다.이러한 과정을 거쳐 합의에 이르게 되는데, 각각의 조항들에 대하여 최대한 노사 상호간 동일한 이해 하에 합의를 하지만, 부득이 그렇지 않은 경우도 있다. 예를 들어 교섭이 결렬되고 쟁의조정 절차도 막바지에 이르러(1~2시간 후 조정중지 결정) 쟁의행위 일보직전 시점에 소수의 쟁점조항만 남은 경우 합의를 위해 묘안을 찾게 되는데 이때 다소 추상적이거나 다의적인 문구가 사용되는 경우가 있다. “~원칙으로 한다”, “~노력한다”, “~ 등”과 같은 것이 여기에 해당한다. 합의 막바지에 “원칙으로 한다는 것은 예외도 있다는 것이냐”, “노력하겠다는 것은 안할 수도 있다는 것이냐”와 같은 질문을 꺼내기는 어렵다. 노사 각자의 입장에서 이해하고 합의를 하는 것이다.만약 불가피하게 이렇게 만든 문구에 대한 해석상 이견이 있으면 분쟁을 피할 수 없고, 이때 원칙으로 돌아가 문언의 의미로 돌아갈 수밖에 없는데, 그렇기 때문에 합의 시 문구 하나하나에 세심한 주의를 기울일 필요가 있다.둘째, 단체협약 체결 이후 주변 상황이 바뀐다는 점이다. 미처 예측하지 못하였던 일이 벌어지는 것이다. 단체협약 당시 회사의 경영 상황, 생산량, 직원 수, 정부 정책 등은 고정적인 것이 아니라 항상 바뀔 수 있다. 이렇게 변화된 상황에서 과거에 단체협약에 새겨진 문구를 그대로 해석하면 노사 어느 한쪽에 상당한 부담이 될 수 있다.법이나 판례도 바뀐다. 단체협약을 체결할 때 법과 판례를 고려하지 않을 수 없는데 법과 판례가 바뀌어 버리면 애매한 상황이 발생할 수 있다.예를 들어 공휴일이 일요일과 중복될 때 휴일이 하루 줄어드는 것에 대한 보상으로 A수당을 지급하기로 하였다가 설, 추석, 어린이날에 대하여 대체공휴일 제도가 도입되자, 설, 추석, 어린이날은 일요일과 중복되더라도 휴일이 줄어들지 않으니 A수당을 지급하지 않기로 합의하였다. 합의는 여기까지 했는데 이제 설, 추석, 어린이날 외에 광복절, 한글날과 같은 공휴일도 대체공휴일이 생겼다(근로기준법이 개정되면서 관공서의 공휴일에 관한 규정이 근로기준법상 휴일이 되었기 때문이다). 그러니까 광복절, 한글날이 일요일과 중복되었을 때 A수당을 달라는 요구가 생긴다. 단체협약에 광복절과 한글날은 지급제외 대상에 열거되어 있지 않기 때문이다. 주위에 얘기하면 “그게 말이 되느냐?”는 반응이 대부분인데, 실제 있는 분쟁이다.또 통상임금에 관한 대법원 전원합의체 판결 이후 그에 따라 여러 기업들이 노사간 합의로 임금 항목을 정리하면서 일부 항목은 재직자 요건을 설정하여 통상임금에서 제외하기로 하였다. 그런데 이제 재직자 요건이 바뀔지도 모른다고 하고, 그렇게 되면 분쟁은 겉잡을 수 없이 늘어날 수도 있다.미래를 예측하는 것은 매우 어려운 것이나, 노사관계 담당자로서는 정확히 예측은 못하더라도 향후 여러가지 변수가 있고 상황이 바뀔 수 있다는 것은 반드시 염두에 두고 단체교섭에 임하고 단체협약을 체결하는 것이 필요하다.셋째, 해석의 근거를 구하기 어렵다. 단체협약의 해석에 관한 분쟁이 발생하면, 결국 각자 주장을 뒷받침하는 근거를 제시해야 한다. 그런데 단체협약 규정 중에는 매우 오래 전에 도입된 규정의 경우 당시 교섭과정에 관한 녹취록이나 회의록을 찾기 어렵거나 그런 자료를 만들지 않는 경우도 있고, 당시 노사 담당자들도 회사에 남아 있지 않은 경우도 많다. 너무 오래된 일이라 잊어버리는 것도 인지상정이다. 어렵게 (간사)회의록을 구하더라도 실제 분쟁에서 크게 무게감이 있는 증거로 평가되지는 않는 느낌이다. 여기에 더하여 주장하는 내용과 다르게 진행된 사례가 1건이라도 발견되고, 그렇게 진행된 이유를 명쾌하게 밝히지 못하면 분쟁에서 이기는 것은 매우 어렵게 된다.교섭 당시 현장에 있었던 노사관계 담당자는 그게 그런 뜻이 절대 아니라며 억울함을 호소하는 경우도 있는데, 분쟁에서 근거가 부족해 지는 것은 부득이한 일이다. 결국 회의록이든 무엇이든 근거를 잘 챙겨두고 관리할 수밖에 없다. 김상민 법무법인 태평양 변호사
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경기침체=인력감축? 리세션시대 HR관리 정답은…

리세션(recession, 경기침체) 공포가 커지고 있다. 리세션은 경기가 활력을 잃고 전반적으로 축소되는 현상을 말한다. 미경제조사국(National Bureau of Economic Research)에서는 실질 GDP가 2분기 연속 감소하면 리세션으로 정의한다. 2008년 글로벌 금융위기는 대표적인 리세션으로, 1920년대말 경제대공황인 그레이트 디프레션(the Great Depression)에 빗대어 이 시기를 그레이트 리세션(the Great Recession)으로 부른다.2022년 10월 머서(MERCER)의 조사에 따르면, 현재 리세션 중에 있거나 리세션에 접어든다고 응답한 CEO와 CFO는 87%에 달한다. 이 중 절반은 리세션이 향후 1~2년 동안 지속되리라 예상했다. 리세션은 분명 힘든 시기다. 미래에 대한 불확실성이 커지고 재무상황이 악화되는 등의 어려움을 겪는다. 반면 리세션을 성공적으로 극복한 기업도 심심치 않게 볼 수 있다.하버드비즈니스리뷰에서 밝힌 연구에 따르면, 리세션 시기를 거친 4700여개 미국 공기업 중 17%는 파산, 민영화 또는 다른 기관에 인수됐지만, 9% 기업은 리세션 후 크게 반등하여 매출과 이익성장 측면에서 경쟁기업을 10% 이상 능가했다. 글로벌 컨설팅사 베인앤컴퍼니(Bain & Company)의 보고서에서도, 상위 10% 기업은 글로벌 금융위기 내내 실적이 꾸준히 늘어난 모습을 볼 수 있다. 과연 무엇이 이러한 차이를 만드는 것일까? 그리고 리세션이 다가오는 지금, HR은 무엇을 준비해야 할까? 리세션 시기에는 대체로 인력감축을 불가피한 조치로 받아들인다. 많은 이들이 인력감축이 인건비 절감으로 이어질 것으로 생각한다. 하지만 리세션 이후의 재고용과 교육훈련을 감안하면 인력감축은 장기적으로 비용이 더 드는 조치일 수 있다. 심지어는 인력감축이 주가와 수익 등 성과에 부정적인 영향을 줄 수도 있다는 연구도 발견된다. 비용 효익 문제를 차치하더라도, 인력감축이 구성원 사기와 조직분위기를 해치는 것은 분명해 보인다.경기침체를 예상하며 구조조정을 고민하는 기업이 늘고 있다. 인력감축 칼바람이 분다는 소식에 구성원은 불안감을 느낄 수밖에 없다. 2022년 12월 직장인 1200명을 대상으로 실시한 한 조사에 따르면 10명 중 8명은 구조조정에 따른 고용불안을 느낀다고 답했다. 단기적 이익개선 조치이긴 하지만, 인력감축으로 인해 발생하는 기업이미지 훼손, 숙련된 인적자원 유실, 구성원 몰입 악화, 자발적 이직 증가는 기업의 장기적 이익에 악영향을 미친다는 점을 간과해서는 안 된다.인건비 절감이 목적이라면, 인력감축 만이 인건비를 줄이는 유일한 방법은 아니다. 근로시간 단축, 유연근무, 무급휴가, 성과급 재설계 등도 인력감축과 비슷한 효과를 낼 수 있는 대안이다. 일시적 휴직이나 근로시간 단축, 성과급 재설계 등이 매력적인 점은 기업이 근로자에 대해 여전히 재량권을 가진다는 점이다. 이와는 대조적으로 일괄적인 인력감축은 구성원 사기를 꺾는 한편, 우수인재의 자발적 이직으로 이어질 수 있다.리세션 경영환경과 씨름하면서 조직이 치열하게 고민해야 하는 사항은 현재 구성원이 경영상황을 극복하고 이후 턴어라운드를 하는데 필수적인가의 여부다. 단기적 재무상황을 무시할 순 없지만, 인적자원이 조직의 지속성과를 창출하는 궁극적인 생명선임을 잊지 말아야 한다. 이런 측면에서 조직의 의사결정 구조를 보다 유연화하는 방안을 고민할 필요가 있다. 하버드 경영대학원의 라파엘라 사둔과 연구진은 어떤 형태의 조직이 리세션을 효과적으로 헤쳐나가는지를 연구했다. 공장관리자가 제품생산, 판매 및 직원고용에 얼마나 의사결정 권한이 있는지와 이러한 조치가 성과에 어떤 영향을 미치는지 조사했는데, 의사결정 권한이 많은 조직일수록 급작스러운 위기상황에 보다 잘 대처하고 리세션으로 인한 타격도 상대적으로 덜 받았다. 이는 곧 조직성과로 이어졌다. 주목할 점은 이러한 분권화에 따른 이점은 경기상황이 개선되면서 감소했다는 부분이다. 이는 리세션 시기에 현장의 자율권이 특별한 가치를 갖는다는 것을 시사한다.리세션 시기가 닥치면 우리는 흔히 중앙집중형 조직을 떠올린다. 현장 상황에 맞춰 각 사업부나 단위조직에서 자율적 의사결정을 하기보다는, 많은 부분을 중앙에서 통제하고 관리하는 조직운영을 선호한다. 이러한 조직운영 방식이 리세션을 극복하는데 효과적이라 가정하기 때문이다. 하지만 앞선 하버드 경영대학원의 연구결과는 반대의 시사점을 보여준다.분권화된 조직이 리세션 시기에 도움이 된 이유는 무엇일까? 연구에서 말하는 메시지는 어디로 튈지 모르는 리세션 환경에 대한 대응력을 높여야 한다는 점이다. 리세션은 많은 불확실성과 혼란을 가져온다. 중앙집중 경영으로 불확실성에 어느 정도 대처할 수 있지만, 모든 불확실성을 중앙에서 모두 대응하기에는 한계가 있다. 의사결정과 그 실행 권한을 현장으로 그리고 아래로 이동시킬 때, 변화하는 상황에 보다 애자일하게 대응할 수 있다는 점을 연구진은 강조한다. 예를 들어, 시장수요 변화에 맞춰 필요한 인력을 즉시 채용하거나 동결하는 결정을 현장에서 수시로 행하는 게 보다 적절하다는 것이다.위기를 극복하는데 있어 도전과 실험은 필수적이다. 도전과 실험으로 쌓인 결과는 리세션은 물론이고, 리세션 이후의 기업성과에도 긍정적 영향을 미친다. 리세션은 변화의 기회를 제공한다. 하지만 기회를 위기로만 인지하고 의사결정을 주저할 때 기회는 곧 위기가 된다. 리세션을 앞둔 지금, 애자일한 의사결정을 돕는 조직운영을 고민할 시기다. 결국 리세션 속에서 차이를 만드는 비결은 준비에 달렸다. 베인앤컴퍼니에 따르면, 글로벌 금융위기 여파로 침체된 기업 중 " 컨틴전시 플랜(비상계획)을 미리 세우거나 대안적 시나리오 준비한 기업은 거의 없었다"고 말한다. 대부분 기업이 리세션이 닥쳐서야 반사적으로 생존모드를 발동해 보수적인 경영방식으로 전환하는 편이라는 것이다. 전면적 비용절감을 리세션을 극복하는 최선의 방법으로 가정하고 예산삭감, 인건비 축소, 채용동결, 정리해고 등의 조치를 가장 먼저 떠올린다. 하지만 이런 대증적 접근이 정답일 수는 없다.어디로 튈지 모르는 경영환경 속에서 대응적이고 보수적인 전술만을 펼치는 HR은 실패할 가능성이 높다. 예상 가능한 시나리오를 만들고 이에 따른 컨틴전시 플랜을 준비하는 자세가 리세션 시기에 HR이 취할 보다 바람직한 모습이다. 변화에 맞춘 발빠른 태세 전환과 대응이 조직분위기를 회복시키고 성과를 만드는데 보다 유리하다. 리세션을 앞둔 우리 회사의 상황은 어떠한가, 리세션을 극복하기 위해 필요한 인재는 누구인가, 우수인재에서 우리회사는 충분한 매력을 제공하는가 등을 가늠해보며 우리 기업만의 HR컨틴전시 플랜을 고민해 보자. 김주수 MERCER Korea 부사장 / HR컨설팅 서비스 리더