(사진=게티이미지뱅크)
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A사장의 고민
서비스업으로 8명의 팀원과 팀장 2명, 총 10명의 직원과 함께 중소기업을 이끌고 있는 A사장을 만났다. 하루하루가 전쟁이고 쉬고 싶다는 생각도 많지만, 10년 넘게 운영한 회사이고 10명 직원의 오늘과 내일이 있기에 매일 출근을 하고 있다고 한다.
회사가 파주에 있어 가장 젊은 직원이 30대 후반이고, 신입사원들은 출근했다가 한 달을 채우지 못하고 퇴직한다. 현재 근무하는 10명은 전부 5년 이상 근무해 성격이나 업무 스타일은 물론 가정 상황까지 알고 있다. 최근 고민은 팀원들의 근무 자세와 성과이다.
경기가 최악인 것은 누구나 안다. 넋 놓고 하늘에서 비 오기만을 기다리는 농부가 아닌 기업인이다. 뭔가 주도적으로 위기를 기회로 만들 안들을 수립하고 조금 더 도전적으로 일해야 하는데 다들 넋을 놓고 있다. 밖에 나가 영업을 하는 직원은 점심도 못 먹고 뛰어다니는데 성과는 미미하다. 사장이 되어 매번 전 직원 모아 놓고 이야기 한들 잔소리 밖에 되지 않아 주 2회 팀장들과 실적과 현안 이슈에 대한 회의를 한다. 이런 상태가 지속되면 10명을 이끌고 갈 수 없는 상황이다.
A사장은 지금까지 평가를 하지 않았는데, 조심스럽게 직원 평가에 대해 물어본다.

평가 왜 하는가?
평가제도를 도입하여 얻고자 하는 것은 무엇인가? 최근 추세는 평가가 아닌 성과관리에 관심이 많다. 지금까지 많은 기업들이 상대평가를 운영해 왔다.
평가 등급별 가중치에 의해 사람들을 평가하면서 전부 목표를 달성했음에도 불구하고 일부는 낮은 등급을 받을 수 밖에 없다. 반면 전원 목표 미달이고 회사가 적자가 났음에도 높은 등급을 받는 사람이 발생한다.
평가의 공정성과 투명성 이슈로 인해 평가무용론이 대두되는 추세이다.
물론 대기업은 조직평가와 개인평가를 연계하여 상대평가의 문제점을 해소하고 있거나, 절대평가를 도입하고 있다. 하지만, 평가 그 자체에 대한 불신감이 크기 때문에 조직과 구성원이 평가에 대해 부정적 시각이 크다.

우리가 평가를 통해 얻고자 하는 바는 크게 2가지이다.
하나는 조직과 구성원의 성장이다. 목표를 수립하고 점검하고 피드백 하는 과정 속에서 잘하는 것은 강화하고, 부족한 것은 보완하여 일과 관계 역량을 배워 나가는 것이다.
다른 하나는 회사가 지속적으로 성장하기 위한 성과(이익)의 창출이다.
도전적이고 계량적이며 의미 있는 목표를 설정하고 악착 같은 실행으로 새로운 가치를 창출하고 이익을 극대화하는 것이다. 성장과 성과(이익) 창출은 인원이 많은 기업이나 인원이 적은 기업이나 무관하게 중요하다. CEO로서 평가를 할 것인가? 하지 않을 것인가?를 질문하기에 앞서 어떻게 목표를 수립하고, 점검과 피드백 하며, 보다 높은 가치와 성과(이익)을 창출할 것인가를 고민하는 것은 당연하다. 평가의 프로세스가 목표설정과 조정, 점검과 피드백 면담을 통한 과정관리, 기록에 의한 평가이다. 평가 제도의 틀에 묶일 것이 아니라 경영의 툴로서 평가를 바라봐야 하지 않을까?

10명 직원의 중소기업, 평가 어떻게 할 것인가?
평가를 통해 얻고자 하는 바는 성장과 성과창출이다. 하지만, 대부분 평가를 도입하고 운영하는 기업은 성장과 성과창출은 뒷전이고 평가를 위한 평가를 추진한다.
결론적으로 조직장은 평가 때문에 힘들어 한다. 이들은 “다들 열심히 했는데 누구는 좋은 점수와 등급, 누구는 낮은 점수와 등급을 부여해야 하는 자신이 너무 힘들다”고 한다.
이들에게 회사의 목표, 상사의 목표, 본인의 목표가 무엇이냐 물으면 모른다.
구성원을 1:1로 불러 업적과 역량에 대한 목표 대비 결과물, 잘한 점, 애로사항에 관해 기록에 근거해 이야기했냐 물으면 한 적이 없다. 목표와 과정 관리는 사라지고 년말 기억 속의 평가만 남아 있으니 본래의 목적은 사라지고 힘들고 피곤한 일로 전락한 것이다.

10명 미만의 중소기업도 평가는 해야만 한다. 평가가 보상과 승진 등 차별적 보상을 하기 위한 수단만이 아닌 조직과 구성원을 성장하게 하고, 회사가 지속적으로 나아가기 위해서 성과 창출을 하게 해야 한다. 이를 위해 목표 설정과 조정, 점검과 피드백 면담을 통한 과정 관리는 조직과 구성원 모두가 당연히 해야 할 필수적 직무이다.
중요한 것은 조직 규모의 크기, 임직원의 다소를 떠나 어떻게 잘하는 가이다.
형식적으로 운영하는 것이 아닌 실제 성장이 되고 성과가 창출되도록 해야 한다.
일회성이 아닌 일관성과 지속성을 갖고 추진해야 한다.

소규모 인원의 중소기업 평가 설계와 운영 관련, 4가지 제안을 하고 싶다.
하나, 제대로 된 목표 설정이다. 사업부서의 목표는 CEO가 직접 부여하고, 간접부서의 목표는 부서장과 CEO가 협의하여 7개 정도의 실행 과제로 확정되도록 해야 한다. 실행 과제는 도전적, 계량적, 유의미한 내용으로 조직 목표와 연계하여 설정되어야 한다.
직원들의 목표는 팀장이 제시해야 한다. 팀원들의 성숙도가 낮은 면도 있지만, 팀장이 제시해야 제대로 된 목표가 수립된다.
둘, 발표, 점검과 피드백 면담을 통한 과정 관리이다. 팀별 인원이 많지 않기 때문에 팀원 전체가 모여 주단위로 자신의 목표 대비 업적과 역량, 잘한 점과 애로사항을 발표하여 공유하는 것이 가장 먼저이다. 이후, 팀장은 1:1 면담을 통해 심층적 점검과 피드백을 하여 성장과 성과창출을 하도록 이끌어야 한다.
셋, 평가 제도의 설계와 운영이다. 인원이 작기 때문에 상대평가는 득보다 폐단이 크다.
조직평가와 개인평가를 연계하여 목표 중심의 절대평가를 실시하는 것이 바람직하다.
관대화와 목표 설정과 관리 역량이 되지 않는다면, 조직평가와 연계된 상대평가 방식을 가져가는 것이 옳다.
넷, 조직장에 대한 지도와 교육이다.
팀장들에 대한 지도를 대부분 CEO는 주간 회의를 통해 충분히 하고 있다고 생각한다.
팀장이 팀원들 대상으로 1:1 면담을 실시하고 성장과 성과를 이끌라고 하면서, 정작 본인은 팀장들에 대해 개별 면담이 없다. 위부터 솔선수범이 되어야 한다.
내부 역량이 되지 않으면 외부 전문가를 통해 최소한 분기별 리더십과 성과관리 교육을 통해 자신만의 성과관리 방법을 만들고 실천해 가야 한다.

<한경닷컴 The Lifeist> 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)

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